Ihre Expertin für Fragen

Antje von Garrel ist Principal Consultant bei mgm consulting partners in Hamburg im Bereich Business Agilität. Durch ihre Berufserfahrung der letzten 20 Jahre in verschiedenen Bereichen der Produkt- und Geschäftsfeldentwicklung ist sie Expertin für nutzerzentrierte Strategien und Methoden. In den letzten Jahren begleitet sie Veränderungsprozesse in Organisationen im Rahmen der agilen Transformation. In der Beratung zum Thema Modern Workplace liegt ihr Schwerpunkt auf der Konzeption von bedarfsgerechten Lösungen mit dem Blick auf die notwendigen Future Skills der Mitarbeitenden.

Artikel 2: Der Wunsch nach bedarfsgerechten, hybriden Arbeitsmodellen

Welche Erkenntnisse haben sich aus den Erfahrungen der letzten zwei Jahre, der Sondersituation der Corona-Pandemie, für das zukünftige Arbeiten ergeben? Und welche Auswirkungen wird dies auf moderne Arbeitswelten haben? In unserer Artikelserie “Moderne Arbeitswelten: gestaltet, um zu bleiben“  beschreiben wir die unterschiedlichen Einflussfaktoren auf die zukünftige Arbeit und Kollaboration in Organisationen. In diesem Beitrag richten wir den Blick auf Umfragen und stellen die Frage, welche Erkenntnisse man aus den Studien ziehen kann.

Kein Zurück mehr – Mitarbeitende legen neue Maßstäbe an ihren Job an

Unabhängig davon, wann die Sondersituation der Corona-Pandemiewellen endet – das mobile Arbeiten aus dem Home Office hat Spuren hinterlassen. Viele Mitarbeitende haben sich an das Arbeiten im Home-Office gewöhnt und die Vorteile der hybriden Arbeitsweise für sich erkannt. Man freut sich wieder in das Unternehmen kommen zu können, aber gleichzeitig ist der Wunsch nach besserer persönlicher Work-Life-Balance gestiegen.  Vor allem die flexiblere Zeiteinteilung bei der Arbeit und der Zeitgewinn durch das Wegfallen der Wegzeiten führen zu einem neuen Lebensgefühl.

Liest man die Studien des letzten Jahres, kann man zusammenfassen, dass sich ein neues Verständnis von Arbeit entwickelt und damit auch neue Bedürfnisse herauskristallisieren. Das „pandemische“ Leben zwang alle, ihre persönlichen und beruflichen Prioritäten zu überdenken und hat auf die Möglichkeit aufmerksam gemacht, Arbeit vom Büro zu entkoppeln. Die Mehrheit der Angestellten möchten zukünftig entscheiden können, wie sie wo arbeiten, um ihr Privat- und Familienleben besser zu vereinen. Man erwartet von den Unternehmen, dass diesen Wünschen nachgekommen wird. Insbesondere hochqualifizierte Fachkräfte und jüngere Generationen wollen nicht akzeptieren, wenn Unternehmen auf Home Office zukünftig verzichten möchten. Beispiele aus Unternehmen, wie Apple und Tesla zeigen, dass Mitarbeitende auf solche Ankündigungen mit Kündigungen reagieren.

Die “neue” Arbeitswelt in Zahlen

Wie Unternehmen zu bedarfsgerechten und hybriden Arbeitsmodelle kommen

Kombination aus 3 Tagen im Büro und 2 Tagen im Home-Office dar. Bei Angestellten, die bereits vor der Corona-Pandemie flexible Arbeitsmodelle bzw. Vertrauensarbeitsort vereinbart hatten, verändert sich der Wunsch in Richtung 2 Tage Büro und 3 Tagen im Home-Office.

Währenddessen hadern viele Unternehmen und suchen den richtigen Weg für diese erstarkten Bedürfnisse nach Flexibilität. Einerseits möchten sie diesen neuen Freiheiten allen Mitarbeitenden bieten und suchen nach Wegen, dies allen Angestellten gleichberechtigt bieten zu können. Andererseits wollen Managern und Geschäftsführungen wieder in den „Normalzustand“ und versuchen mit verschiedenen Initiativen die Büros wiederzubeleben. Man sucht die richtige Mischung zwischen Vertrauen und Kontrolle.

Dabei kann es in Zukunft weniger um eine Standardlösung für die gesamte Belegschaft gehen, da jeder Unternehmensbereich und viele Abteilungen unterschiedliche Bedarfe der Arbeitsorte und Zusammenarbeit aufweisen. Zumal Mitarbeitende auch häufig unterschiedliche häusliche Umfelder bzw. persönliche Vorlieben an fokussiertem Arbeiten bzw. vor Ort Meeting-Zeiten haben.

Wir empfehlen daher Unternehmen, einen Rahmen bzw. Leitplanken als Orientierung für alle zu setzen und den Bereichen bzw. Teams einen Spielraum zu geben, wie sie die Regelungen konkret auslegen wollen. Denn diese wissen, wie sie am optimalsten zusammenarbeiten und welche konkreten Bedarfe jeweils bestehen. Führungskräfte nehmen dabei eine signifikante Rolle ein, indem sie die Mitarbeitenden in die Entwicklung der zukünftigen Arbeitsmodelle stärker einbinden und so gemeinsam einen Handlungsrahmen schaffen. Ziel ist es der Diversität an Arbeitsprozessen, der jeweiligen Teamgröße bzw. Bedürfnissen gerecht zu werden.

Vier Bereiche, die für ein neues Verständnis moderner Arbeitswelten maßgeblich sind.

Das Büro – zukünftig weniger ein Ort der Arbeit, sondern ein Ort für Verbindung und Identifikation

Studien der letzten Monate zeigen deutlich auf, dass der Großteil der Angestellten nach zwei Jahren in Home-Office sich mehr persönlichen Austausch und mehr Zusammenarbeit in der Präsenz wünschen. Der CEO von Microsoft, Satya Nadella, nannte es das Hybrid Paradox [Link]. Denn durch fehlende Präsenz und Treffen vor Ort erodiert das Vertrauen der Mitarbeitenden untereinander und dies birgt zusätzlich die Gefahr, dass die Kündigungsrate steigt. Das Büro sollte nicht mehr als reiner Arbeitsort gesehen werden.

Es ist an der Zeit, die Rolle des Büros neu zu denken und so auch die Frage nach dem Wer, Wo und Warum von Arbeiten vor Ort bzw. Meetings in Präsenz zu klären: Wann sind Mitarbeitende bzw. die Teams am produktivsten, ermöglicht der gewählte Ort dies auch oder braucht es zum Beispiel Veränderungen in den Büro-Arrangements? Brauchen Teams zusätzlich gemeinsame Vereinbarungen, um die wichtigen zufälligen Begegnungen einen formalen Rahmen persönlicher Erreichbarkeit zu geben?

Je nach Art der Arbeit, kann es auch zu Fragen der Gerechtigkeit unter Mitarbeitenden führen. Wie geht man zum Beispiel mit den Kolleg*innen in Werkshallen, in den Labors oder im Service um? Kann man diesen Unterschieden zu Wissensarbeitenden, die im Home-Office arbeiten können, eine Chancengleichheit gewähren? Wie kann man die Zusammenarbeit zwischen diesen Gruppen gestalten und eine produktive Kooperation gestaltet werden?

Im Fokus steht die Frage: In welchem Setting ist ein Team am produktivsten?

Aus Gesprächen mit Managern und Geschäftsführungen haben wir erfahren, dass viele die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur als eine der wichtigsten Herausforderungen aktuell sehen. Denn nicht nur das „neue Arbeiten“ braucht gemeinsame vereinbarte Werte und Regeln, die die Unternehmenskultur beeinflussen werden. Hybrides Arbeiten heißt auch anders führen und dies wird die Führungskultur nachhaltig verändern. Führungskräfte sind gefordert, stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu schauen.

Wenn viele Mitarbeitende darüber nachdenken, wie sie arbeiten und leben wollen, und somit auch ihre Arbeit auf den Prüfstand stellen, ist es wertvoll mit ihnen gemeinsam auf Erkundung zu gehen. Statt „Great Resignation“ sollte man es „Great Exploration“ nennen. Dabei ist es wichtig, dass die zukünftigen Arbeitsbedingungen nicht als reine Individualentscheidungen zu sehen sind, sondern als eine gemeinsame Entscheidung, die man im und mit dem Team trifft. Wir empfehlen Führungskräften mit den Teams gemeinsam zu diskutieren, wie eine regelmäßige persönliche Präsenz in die umfassendere Vision und Strategie hybrider Arbeitsmodelle des Unternehmens passt. Durch neue ausgehandelte kulturelle Normen, wie zum Beispiel zu persönlichen Interaktionsroutinen und Formalisierung von Zufallsbegegnungen in Präsenz untereinander, kann man sicherstellen, dass das Büro auf die Anforderungen der Angestellten einzahlt und gleichzeitig hilft, dass sich alle verbunden fühlen.

Somit sollte der Fokus auf Führungsimpulse für die Stärkung des Vertrauens mit- und untereinander liegen sowie auf der Befähigung der Führungskräfte ihre Teams in hybriden Arbeitssetting zu führen.

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Antje von Garrel

Julia Zydorek

Marcus Warnke

Merle Best