Podcast: Diese Rollen übernehmen wir für unsere Kunden in SAP S/4HANA Projekten

Im Gespräch: Merle Best von mgm consulting partners, Jens Damm von mgm technology partners und Christoph Rahmen von mgm integration partners
Moderation: Karsten Kneese
Länge: 35 Minuten

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Transkript

Karsten: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Innovation Implemented, dem mgm Podcast zu Themen der digitalen Transformation. Ich bin Karsten Kneese, arbeite bei mgm im Marketing und spreche heute mit meinen Kolleg*innen Merle Best, Jens Damm und Christoph Rahmen über die verschiedenen Rollen, die wir bei mgm in großen SAP-Projekten übernehmen. Bevor wir gleich einsteigen, stellt euch doch bitte einmal kurz vor.

Merle: Ja, moin! Mein Name ist Merle Best und ich arbeite seit Oktober 2020 bei mgm Consulting Partners, jetzt knapp drei Jahre. Und gemeinsam mit unseren SAP Consultants und Entwicklern begleite ich aktuell einen unserer Kunden in der Fashion-Branche in der Transformation von SAP R/3 auf S/4HANA. Ich bin dort als Projektleiterin eingesetzt für eines der fünf Projekte im Transformationsprogramm und bin auch Sparringspartnerin für das Programmmanagement für Change- und Kommunikationsthemen.

Jens: Guten Morgen! Jens Damm ist mein Name. Ich arbeite jetzt seit Oktober 2021, ein Jahr kürzer als die Merle, bei der mgm. Bin aber seit 15 Jahren schon im Geschäft kräftig mit der mgm verbunden und arbeite für die Geschäftsleitung in allen Punkten, die das SAP angehen. Habe selbst eine 25 jährige Erfahrung im SAP-Geschäft und habe da alle Rollen schon einmal durch und denke, dass das vielleicht ganz spannend ist, heute auch in dem Zusammenhang.

Christoph: Auch von mir Servus und guten Morgen. Christoph Rahmen, ich bin Vertriebsleiter bei dem Organisationsteil der mgm Integration Partners. Ich bin jetzt seit ungefähr etwas mehr als zwei Jahren bei der mgm. Was damit zu tun hat, dass das Unternehmen, die mgm Integration Partners, seit dieser Zeit Teil der mgm Gruppe ist. Ein ganz stolzer und toller Teil der Gruppe, ich bin sehr zufrieden. Wir betreuen vor allem den SAP-Kundenbereich und freuen uns sehr, einfach da das Portfolio der mgm noch ein bisschen weiter zu bereichern.

Gemeinsam zum Ziel mit dem mgm-Ansatz

Karsten: Ihr arbeitet bei mgm alle in verschiedenen Bereichen mit unterschiedlichen Schwerpunkten, habt aber alle das gleiche Ziel. Nämlich unsere Kunden gut, effizient und erfolgreich bei der S/4HANA-Transformation und natürlich auch bei anderen Herausforderungen im SAP-Umfeld zu unterstützen. Wie geht Ihr dabei vor, und wie gestaltet Ihr eure Zusammenarbeit in den SAP-Projekten? Merle, magst du anfangen?

Merle: Ja, sehr gerne. Karsten, du hast es auch gerade erwähnt. Wir arbeiten mit unterschiedlichen Schwerpunkten, und deswegen ist es auch wichtig, von Anfang an wirklich ein gutes Rollenverständnis der Projektbeteiligten zu haben. Einmal für sich selbst natürlich, aber auch ein gutes Verständnis, was die anderen eigentlich machen, wo deren Stärken und Expertisen liegen. Das gilt genauso für uns Berater*innen wie für auch die kundenintern Mitarbeitenden. Ich denke, es ist sehr wichtig, neben dem Rollenverständnis auch ein Projektumfeld zu schaffen, indem die jeweilige Expertise auch zum Einsatz kommen kann und wo die Teammitglieder nicht unnötigerweise mit Aufgaben beschäftigt werden, die von ihrem eigentlichen Fokus ablenken. Ich habe das bei mir im aktuellen Projekt, wo ich ja als Projektleiterin unterwegs bin, meinem Team auch versprochen. Ich habe gesagt: “Hier, ihr arbeitet genau in der Expertise, in der ihr eingesetzt seid. Ich halte euch den Rücken frei.” Bedeutet zum Beispiel, dass projektadministrative Themen auf das Nötigste reduziert werden. Wenn zum Beispiel Entscheidungsbedarfe bestehen, übernehme ich da die Koordination und Kommunikation. Das Team, die Entwickler, die Prozessexperten können dann produktiv weiterarbeiten. Ich denke, ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei auch, regelmäßig zu prüfen, ob denn wirklich die richtige Expertise im Team arbeitet. Die Bedarfe im Projekt verändern sich ja über Zeit, je nachdem, in welcher Phase man sich befindet. Ob das jetzt noch die Vorbereitung ist, die Pre-Study oder wirklich mittendrin in Design, Entwicklung, Test, Go-Live oder Hypercare. Wenn wir feststellen, dass tatsächlich eine Expertise fehlt, dann haben wir mehrere Möglichkeiten. Einmal sind wir in der mgm ja sehr breit aufgestellt, was Rollen und Expertisen angeht. Dann können wir entweder in einen Austausch gehen, mit Kolleginnen und Kollegen, Best Practices teilen. Und dann nehmen wir eben diese Impulse mit in das Projekt. Oder wir bringen zeitweilig neue Experten in unser Projektteam ein. Da hilft es natürlich, wenn wir ein entsprechend großes Spektrum der Rollen auch abbilden. Ob das jetzt die SAP Modulexperten sind, Entwickler, Prozessmanager, Change-Manager, Testmanager und Tester, IT-Infrastrukturexperten, Dienstleistungssteuerer oder eben, so wie auch ich, Projektmanagerin.

Jens: Sie haben bei der mgm das Werkzeug der Communitys, wo du selbst für das SAP-Thema zuständig ist, diese SAP-Community leitest, wo wir für die Projekte, die wir hier betreuen, regelmäßig uns auch über die Projektgrenzen hinweg austauschen. Über sämtliche Mitarbeiter, die in unterschiedlichen Projekten sind und auch aus unterschiedlichen Bereichen, Schwerpunkten der mgm heraus uns treffen, uns austauschen. Auf die Weise fördern wir das Verständnis für das, was andere machen. Damit können wir Lösungsansätze auch von anderen Kunden einfach übergreifend mitbringen. Ich denke, das ist dieses, dass man nicht immer nur aus seiner eigenen Perspektive herausschaut. Perspektive auf das eigene Spezialthema, sein es jetzt SAP, Projektleitung oder sonst was. Und auch nicht die Perspektive auf einen einzelnen Kunden hier hin, sondern dieses Runde, dass man von allen Seiten einmal darauf schaut, einmal über den Tellerrand. Das passiert, wenn man strukturiert dafür sorgt, dass jeder auch einmal aus einer anderen Brille darauf schaut. Ich glaube, das ist einer der wesentlichen Punkte, die uns da auszeichnen, dafür Sorge tragen, dass die Kunden einen entsprechenden Mehrwert auch haben.

Christoph: Jens, da kann ich grundsätzlich voll zustimmen, weil der Punkt ist mit den Perspektiven, den du da aufgegriffen hast, ist das, was ich aus der Vergangenheit immer so ein bisschen mitgenommen habe. Über die verschiedenen Unternehmensbereiche, in denen wir uns bewegen, und auch die verschiedenen Rollen, denken wir ja schon immer ein bisschen begrenzt in unseren Perspektiven und Horizonten. Da sagen wir: “Ich muss den Schritt angehen, ich muss das Ganze von der Projektmanagementseite angehen. Ich muss das Ganze auf SAP-technisch, prozessualer Seite angehen.” Da hat jeder sein eigenes Element, in dem er sich bewegt. Gerade der Austausch, den wir da in der Gruppe haben, ist einfach noch einmal eine ganz neue Perspektive für jeden einzelnen bei uns. Den geben wir, und das merke ich einfach in unseren Projekten, auch den Kunden an den Stellen mit. Ich merke einfach, dass wir im Laufe der Zeit, in der wir zusammenarbeiten, immer mehr Kunden haben, die gleichzeitig auch so denken. Dass sie einfach integrierter denken über Abteilungen hinaus, dass sie entscheidungsfähiger sind, weil wir eben die C Levels besser am Tisch haben, als man es zum Beispiel in IT-Projekten an vielen Stellen hat. Das ist ein großer Mehrwert an vielen Stellen. Dieses typische Wort, wir müssen über den Tellerrand hinausdenken, das wird jetzt an vielen Stellen einfach gelebt, was es vorher nicht wurde. Jeder hat sich in seinem kleinen eigenen Herzogtum oder Fürstentum, könnte man sagen, bewegt und da seine Projekte gemacht. Dadurch werden Projekte nicht nur größer, klar, das kann auch einmal ein Problem sein, sondern sie werden einfach auch integrierter und gehen mehr Hand in Hand. Sie laufen dadurch aber auch flüssiger und smoother durch, weil jeder von links bis rechts den Prozessstrang kennt. Über die verschiedenen Ebenen, von technisch prozessual, über Change Management, über vielleicht eine Low-Code-Plattform dazu, hat man früher in dem integrierten Grad einfach noch nicht so geredet wie heute.

S/4HANA Transformation aus einer Hand

Karsten: Danke. mgm bietet eigentlich alle Leistungen in SAP-Projekten an. Das heißt, ein Kunde könnte uns mit dem Komplettpaket SAP S/4HANA Transformation beauftragen. Stimmt das?

Jens: Und darüber hinaus. Wir stehen ja als mgm nicht nur technisch für das Thema SAP und auch für die begleitenden Rollen von einer Strategieberatung bis zur Durchführung, sondern eben darüber hinaus auch für viele andere IT- und Beratungsthemen. Sei es das Thema Sicherheit mit Penetrationstests, die wir durchführen, et cetera. Über das SAP-Thema auch eben bis zu riesigen Anwendungen, die völlig außerhalb vom SAP stattfinden, die wir eben auch integrieren. Und das ist genau das, was am Schluss den Kunden auch hilft. Jeder Kunde, der SAP im Einsatz hat, hat ja nicht nur SAP im Einsatz. Sondern da sind ja viele, viele andere Systeme, die damit angebunden sind und die völlig andere technische Rahmenbedingungen haben. Was in großen SAP-Projekten und jedes SAP-Projekt ist in irgendeiner Form groß, zumindest für die Firma, die es betreibt. Das ist einfach immer auch ein Thema, weil man nie sich nur auf das SAP beschränkt. Es geht da zum Teil um Prozesse, die geändert werden. Sei es, dass das die Grundlage ist, weswegen man überhaupt SAP anfasst, oder dass sich das einfach daraus ergibt, weil man damit zwangsläufig Prozesse ändert, wenn man das SAP-System austauscht oder darauf umsteigt. Zum anderen sind eben haufenweise Systeme an das SAP angebunden, weil das normal den zentralen Kern von allen IT-Anwendungen darstellt. Wenn man da eine Beratung hat, die sich eben nicht nur im SAP auskennen, sondern auch in den Umsystemen, die vielleicht sogar zum Teil bisher selbst betreut hat, ist das natürlich ein Riesenvorteil. Weil man neben den technischen Schnittstellen, die das natürlich trotzdem bietet, zumindest keine menschlichen Schnittstellen hat, weil die Leute zusammenarbeiten und das Verständnis da ist, was auf der anderen Seite passiert.

Merle: Menschliche Schnittstellen können wir aber auch, ganz, ganz stark sogar. Das ist eigentlich eine perfekte Steilvorlage gewesen. Wir haben die Expertise SAP-Transformation anzubieten, zu begleiten, auch stark von der technischen Seite. Aber wir bieten auch sehr viel Methoden-Knowhow. Das zieht sich zum einen durch die unterschiedlichen Aspekte, ob das jetzt das Prozessmanagement und Optimierung ist. Aber eben auch ganz stark im Thema Change Management, Kommunikation. Da haben wir bei der mgm auch ein eigenes Framework entwickelt, eine Methodik, die sich auch an dem von SAP vorgeschlagenen Framework orientiert, zur Einführung oder Umstellung auf S/4HANA. Das ist auch ein Punkt, den wir immer wieder sehen, der von Kunden erst spät beachtet wird oder erst einmal auch unterschätzt wird. Wie stark das Thema Mensch in so einer erst einmal technisch anmutenden Transformation eine Rolle spielt. Du hast auch gefragt, was die Themen sind, mit denen wir uns beschäftigen. Was sind die Erfolgsfaktoren in unserer Zusammenarbeit? Da eine sehr gut verständliche Breitenkommunikation aufzubauen ist sehr wichtig. Sehr charmant bei unseren mgm Experten finde ich, egal, wie tief technisch die in Themen darin stecken, sie denken Kommunikation und Change Management intuitiv immer mit. Ich habe auch beobachtet, dass einige Berater, Beraterinnen anderer Firmen oder Leute aus dem Kundenumfeld da enorme Schwierigkeiten mit haben. Ich finde es bewundernswert, dass wir ein Team aufbauen konnten, eine Mannschaft, eine große Firma auch, wo dieses Verständnis, wie relevant es ist, auch in technischen Themen den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Dass wir das alle mitbringen, das ist Wahnsinn!

Christoph: Das deckt sich ganz stark mit meiner Erfahrung. Ich sehe das immer aus meiner Rolle heraus für den Kundenmehrwert. Das ist mir als praktisches Beispiel in letzter Zeit ganz oft in den Projekten einfach aufgefallen. Bei vielen IT-Projekte, die ich gesehen habe, ist das Beratungshaus als Umsetzer angefordert. Dem Kunden war gefühlt so ein bisschen klar: “Das und das möchte ich machen!” Das heißt, da ist ein Umsetzungsauftrag, und der ist meistens schon direkt IT-Ebene gewesen. Das heißt: “Wir haben hier einen Prozess, den müssten wir so in die Richtung ändern. Was müsst ihr denn dann am System ändern?” Wir haben da schon immer den Ansatz gewählt, eigentlich zu sagen: Okay, das ist die IT-Umsetzungsebene, aber wir verstehen uns als Beratungshaus. Wir ziehen das selbst auf die Prozessebene. Jetzt in dem Unternehmensverbund der mgm ist noch eine zweite Ebene dazu gekommen. Das ist die noch viel stärker ausgeprägte Kommunikationsebene und die Entscheidungsebene oben darüber, die über das Change Management durch die Kollegen da auch noch viel besser eingebunden ist. Diese Warum Frage muss einfach noch viel intensiver beim Kunden gestellt werden. Nicht: Ich habe hier so ein kleines Problem, sondern wo ist eigentlich das große Problem in dieser Prozesskette? Damit rutscht Folgendes in den Blick: “Eigentlich habe ich hier weder ein IT-Problem, noch habe ich ein kleines Prozessproblem an der Stelle, sondern ich habe hier vielleicht die falsche Entscheidungsfrage.” Wo ist der Sinn des Gesamtprozesses, in denen dieses kleine Fehlerchen mehr oder weniger, oder das kleine Problem eingebunden ist? Vielleicht muss ich da angreifen. Und am Ende ist es auch schon passiert, dass wir dann gar kein Projekt mehr hatten, weil der Kunde selbst in der Evaluationsphase auf allen Ebenen festgestellt hat: “Eigentlich bin ich das Thema gedanklich falsch angegangen in dem Punkt.” Und dann ist gar kein Projekt entstanden. Er war aber total glücklich damit, wie der Prozess dahin gegangen ist und die Entscheidung dahin gegangen ist. Das sind dann auch genau die, die sagen: “Da habe ich mich jetzt in dem Moment gut beraten gefühlt.” Weil man muss ja nicht auf Zwang immer eine IT-Umsetzung an irgendeiner Stelle machen. Bloß um ein kleines Element umzusetzen und zu verändern, wenn eigentlich das gar nicht der entscheidende Punkt ist, der in dem Moment mein Hemmnis oder mein Ziel dahinter ist. Weil wir reden ja doch in der IT meistens sehr stark auf Fachabteilungs-/Nutzenebene und nicht auf Unternehmensnutzenebene. Die Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, haben ja auch sehr, sehr viele Ebenen, wo einzelne Prozesse gar nicht so richtig im optischen Bild ankommen. Wir versuchen da auch für die Kunden einfach immer das große Bild zeichnen zu können: Warum mache ich jetzt an welcher Stelle was, und was bringt mir das gesamtstrategisch und gesamtprozessual?

Jens: Das erinnert mich so ein bisschen an ein Gespräch, das ich vor ein paar Jahren mit einem sehr guten Freund und Kollegen, der auch im SAP-Bereich als Programmleiter tätig ist inzwischen, geführt habe. Der hat gesagt: “Eines der sehr großen Missverständnisse auf der Geschäftsführung oder Projektleitungsebene ist, das ein SAP-Projekt ein IT-Projekt wäre.” Das SAP-Projekt ist eben nur bedingt ein IT-Projekt. Die Umsetzung muss natürlich in einer IT passieren. Aber schlussendlich geht es im Hintergrund immer darum, irgendwelche Prozesse abzubilden, und zwar reale Prozesse. Da wird am Schluss eine Firma tatsächlich irgendwelche Dinge versenden. Da geht ja Ware aus. Da sind Menschen, die diese Ware produzieren. Da sind Menschen, die diese Ware abnehmen. Welche, die sie einpacken, noch einmal auf Qualität überprüfen und so weiter und so fort. Da sind Dinge, die im realen Leben einfach passieren, wo Ware transportiert wird, wo Menschen Dinge tun. Schlussendlich ist das SAP nur die Abbildung dessen, um das in irgendeiner Form zu unterstützen. Aber wenn man nicht weiß, was dahinter passiert oder das eigentliche Problem dahinter… Nicht das Problem, sondern den Prozess dahinter, der abgebildet werden soll, versteht, ergibt eine Abbildung dessen auch keinen Sinn. Es muss ja übereinstimmen. Deswegen ist der wichtigste Part eben, dass man überhaupt weiß, was der Prozess dahinter ist. Insofern ist es eigentlich immer eine Prozessberatung und kein IT-Projekt. Egal ob etwas eingestellt wird, ob man mit den Leuten spricht oder ob auch einer programmiert. Selbst da ist der Fokus auf dem Prozess, der umgesetzt wird. Ein Programmierer, der nicht weiß, was da im Hintergrund dann passiert, welche Aufgabe er damit im Unternehmen tatsächlich lösen soll, kann es auch entsprechend nicht umsetzen.

Merle: Das finde ich auch ganz niedlich. Sorry, wenn ich bei den Kollegen von niedlich spreche, freuen die sich wahrscheinlich nicht. Aber wir haben SAP-Modulexperten, die sowohl die Branchen- und Industrieprozesse sehr gut kennen. Dann haben wir auf der anderen Seite auch Entwickler, und die bezeichnen sich tatsächlich selbst, und ich kann das bestätigen, als entwickelnde Berater und beratende Entwickler. Das sind so kleine eierlegende Wollmilchsäue im SAP-Kontext. Das ist wirklich beeindruckend zu sehen, dass sie auf der einen Seite eine Fabel für die Technik haben und tief in die Entwicklung einsteigen können. Aber auf der anderen Seite können sie diese Themen auch vereinfachen, um dann auf Augenhöhe mit dem Business, mit dem operativen Bereich die Themen zu besprechen. Sie können in einen Austausch gehen und sagen: “Okay, liebes Business, ihr habt hier eine Vorstellung von folgendem Prozess, den wir im System abbilden sollen. Im Idealfall läuft es so, aber könnt ihr euch vorstellen, irgendwie an dieser oder jener Stellschraube doch noch zu drehen, um uns das Leben vielleicht ein bisschen leichter zu machen oder um das System auch performanter zu halten?” Das ist eine Fähigkeit, die auch selten ist, das kombinieren zu können.

Eine gute Projektkultur für exzellente Ergebnisse

Karsten: Woher kommt diese Fähigkeit? Ihr habt eben schon einmal die Community-Arbeit angesprochen, das heißt der Austausch über die verschiedenen Bereiche, über die verschiedenen Gewerke, auch über Projekte hinaus. Oder ist das ein Rahmen, in dem diese Fähigkeit entwickelt werden kann? Oder wie findet man Leute, die das gut können?

Christoph: Ich glaube, das ist eine gelebte Praxis in dem Punkt dahinter. Natürlich ist es auch von der Unternehmensstruktur, die du selbst gewählt hast, so ein bisschen abhängig, ob du solche Leute anziehst, ehrlicherweise. Wir haben ganz früh in der mgm Gruppe das Verständnis in dem Punkt dahinter gehabt, dass diese Zusammenarbeit und diese kommunikative Ebene in unseren Projekten existenziell. Dadurch, dass wir verschiedene Leistungsbereiche bedienen und die Kollegen zusammen in den Projekten da miteinander agieren müssen. Da ist bei eins, zwei Kollegen eben auch ein Wachstumseffekt zu erkennen gewesen. Das kann man nicht von Anfang an, auch wenn man typischerweise versucht, natürlich genau solche Leute, die das von Anfang an können, anzuziehen. Aber gerade in dem Punkt, was die Merle gerade gesagt hat, mit den beratenden Entwicklern. Natürlich, wenn man da von der Pike auf anfängt, dann hat man vielleicht auf der kommunikativen Seite eine Schwäche oder auf der technischen Seite eine Schwäche. Das ist in dem Falle so. Weil denjenigen, der da aufwacht, geboren wird mit sowohl technischem Know-how als auch kommunikativem Know-how, den mag es geben. Die sind aber super selten am Markt. Ansonsten ist das eben aus der Zusammenarbeit geboren. Ich habe gemerkt, in unseren Projekten, wo wir zusammenarbeiten, die Kollegen treiben dich kommunikativ auch automatisch immer an. Das technische Know-how wird entweder in den Projekten mitgegeben, oder du lernst es auch von der Pike auf bei uns in der mgm schon im Lernprozess mit. Das ist auch ein Faktor, den wir immer mitgeben. Dadurch, dass wir in super vielen innovativen Projekten unterwegs sind, ist es auch ein Moment, wo du nie stehenbleiben darfst. Unser Ziel darf es nie sein, dass der Kunde uns technisch überholt. Das ist auch einfach eine Gegebenheit. Da sind wir immer mindestens zwei, drei Schritte im Denken, die wir voran sein müssen, damit wir dem Kunden an der Stelle auch immer etwas mitgeben können. Aber ich merke das bei vielen unserer Kollegen, dass sie einfach ganz, ganz viel in der Transparenz der Gruppe, in der Kommunikation, auch über Kundenprojekte hinaus, in den Communitys gelernt haben: Wie kann ich mit Kunden noch besser kommunizieren? Wann ist der richtige Moment, aus meiner kleinen Abteilungsebene, mit der ich aktuell zusammenarbeite, mich einfach nach außen hin auszuprägen und da in größere Prozessschritte beziehungsweise sogar in die Managementdenke hineinzukommen?

Merle: Um den Punkt zu bestätigen, es ist mgm-Kultur, es ist mgm-DNA durch und durch, genau das zu leben.

Jens: Ja, wobei die Frage natürlich ist, wo kommt das her? Die Antwort ist natürlich wie immer, der Christoph hat es schon angesprochen. Woher kriegen wir die Leute? Leute, die so etwas können, gibt es. Die Frage ist, will ich die überhaupt haben oder nicht? Das ist genau der Punkt. Die Kultur der mgm, die Gründer haben schon so angefangen und haben diese Denke natürlich sich auch Leute ausgesucht, die dazu passen. Ich habe mit einem Kollegen aus der Geschäftsleitung schon studiert. Den kenne ich seit fast 40 Jahren und habe deswegen, auch wenn ich erst seit zwei oder drei Jahren bei der mgm bin, die Anfänge und die Entwicklungen verfolgt. Das zieht sich einfach stringent durch. Wenn ich so eine Firma aufbaue und mir Leute suche, die dazu passen, und die nicht einstelle, die nicht dazu passen, sondern eben darauf warte, dass ich jemanden finde, der passt, dann bremst das Wachstum. Aber es sorgt dafür, dass die Kultur die gleiche bleibt und dass ich Leute habe, die das, was ich als Gründer in dem Fall dann vielleicht vorhabe, auch weiter durchziehen. Deswegen, denke ich, ist es einfach nur eine stringente Entwicklung. Die mgm war schon immer so und sorgt dafür, dass die Leute, die neu dazukommen, die das Wachstum befördern und den Kunden auch in Zukunft entsprechend mit den zunehmenden Aufgabenvielfalten bedienen, dass die dazu passen und diese Denkweise haben. Ich glaube, das ist der entscheidende Punkt.

Christoph: Ich denke, die mgm zieht auch grundsätzlich dieselben Leute an, wie wir ja unsere Kunden anziehen. Wir animieren unsere Kunden dazu, sich an vielen Stellen immer zu fragen, warum möchte ich jetzt eine bestimmte Sache machen? Was ist der tiefere Sinn dahinter? Was ist meine Strategie dahinter? Wo möchte ich hin, und wo möchte ich in Zukunft sein? Warum bin ich heute Marktführer, und wie möchte ich das in fünf Jahren auch noch sein? Genauso gehen wir eigentlich auf die Suche nach Mitarbeitern und ziehen diese Mitarbeiter auch an, die sich fragen, warum gehe ich morgens auf Arbeit? Warum arbeite ich gerne in diesem Team, und wo ordne ich meine eigene Tätigkeit auch selbst gesamtheitlich ein? Diese Leute ziehen wir an. Diese Sinngebung ist ein ganz tiefer Aspekt unserer DNA. Den leben wir sowohl auf der Kundenseite als auch auf der Personalseite, glaube ich, so ein bisschen. Das ist das ist wie wenn man das Licht abends anmacht, und die Motten anzieht. Wir haben eben die besonders schönen Motten, die wir da an dem Punkt anziehen.

Karsten: Das ist ein schönes Bild, das stell ich mir gerade bildlich vor. Liebe Hörerinnen und Hörer, wenn Sie sich gerade da draußen angezogen fühlen, schauen Sie einmal auf unsere Karriere-Website. Da gibt es eine Menge Dinge zu entdecken, wenn Sie gerne mit den Kolleginnen und Kollegen in solchen spannenden Projekten arbeiten möchten. Merle, du hast vorhin angesprochen, dass es auch ganz wichtig ist aus deiner Erfahrung, die Leute in den Unternehmen, die Kunden auf allen Ebenen, auf allen Bereichen früh mit einzubeziehen. Jetzt habe wir schon einiges über die Unternehmens- und Projektkultur gehört. Wie entwickelt sich das miteinander? Wie erlebst du vielleicht so einen Kulturwandel, wenn ein Projekt startet, das vielleicht erst einmal als technisches Projekt, als SAP-Umstellung gestartet ist, aber dann wirklich zu einem Transformationsprojekt über die Technik hinaus wird?

Merle: Wie man so in der klassischen Lehre das eigentlich auch hat, das Team muss sich finden. Zu einem Beginn von so einem Programm ist ein großes Budget im Spiel, da ist Management-Attention darauf, da ist irgendwo auch Druck darauf. Man muss aufpassen, dass man sich diesem Druck und diesem nach oben ins Management hinein Denken, nicht zu sehr hingibt. Sondern eben, dass man auch zusieht, dass man das Team als Team auf die Spur bekommt. Dass sich dort alle abgeholt fühlen im Sinne von, ich weiß, was unser Ziel ist. Ich weiß, was unser Ansatz ist, wie schneide ich meine Arbeitspakete im Projekt? Wie soll am Ende der Rollout stattfinden? Wie sind die Go-Lives strukturiert? Welche Unternehmensbereiche sind involviert? Was ist meine Rolle in diesem Team? Ich habe es ja anfangs schon gesagt, immer wieder sehe ich, dass der Projektfortschritt verlangsamt wird. Weil plötzlich Unsicherheiten entstehen zum Thema, wer trifft hier eigentlich eine Entscheidung? Wir haben uns jetzt einen tollen neuen Prozess ausgedacht, den findet das Business gut. Die Technik sagt, kann ich umsetzen. Aber keiner möchte entscheiden, dass das auch wirklich der neue Prozess ist. Das sind so grundlegende Themen, die am Anfang neben technischen Grundlagen auch geklärt werden müssen. Eine gute Projekt-Governance aufzusetzen, ein gutes Teamgefühl herzustellen und dann eine Orientierung dem Team auch zugeben, auf welche Etappen man sich einlassen kann. Das können so etwas wie klassisch Meilensteine sein, das können fest definierte Phasen sein. Ich habe festgestellt, dass man am Anfang eines Projektes nicht immer gleich alles mitdenken kann. Man glaubt zwar, man hofft, dass man alle Aspekte in einem Projekthandbuch einmal heruntergeschrieben hat: Wie ist unser prozentualer Fortschritt definiert? Wie machen wir das Berichtswesen? Wie kommunizieren wir miteinander? Wie funktioniert eine Informationskaskade durch die Teams hindurch? Je nachdem, vor was für einer Transformation man steht, hat man aber plötzlich dann ein Projekt- oder Programmteam von mehreren 100 Personen. Das kann durchaus einmal passieren. Da gibt es keine Chance, dass man von Anfang an alles korrekt definiert hat. Das heißt, man braucht ein Mindset im gesamten Team, vom Programmmanager bis hin zu: “Ich bin ab und zu ein kleiner Experte, der hier hereinschaut.” Eine Offenheit mitzubringen, eine Flexibilität mitzubringen. Weil ein Projekt wird sich immer ändern. Ich habe noch kein Projekt gesehen, das von Anfang an geplant war, und dann ist das genauso durchgezogen worden. Es gibt immer Faktoren, die entweder stören oder verändern. Das muss nicht immer nur negativ sein. Das Tagesgeschäft läuft parallel weiter, überraschend. Die Projektmitarbeitenden sind oft in einer Doppelrolle, dass sie Tagesgeschäft bearbeiten müssen, genauso wie im Projektgeschäft tätig zu sein. Das ist extrem belastend. Als Projektleiterin muss ich schauen, dass ich verstehe, was sind die Kontexte, in denen meine Projektmitglieder unterwegs sind? Das ist einmal das Berufliche, dieser Spagat Tagesgeschäft, Projektgeschäft. Oder als Expertin mehreren Projekten drinnen zu stecken. Das kann aber auch einmal das Private sein. Ich bin mir sicher, den Kollegen Jens, Christoph, euch geht es ähnlich. Wenn ihr im Kundenkontext unterwegs seid, das ist auch mgm-Kultur, auch mgm-DNA, da keine emotionale Mauer aufzubauen. Sondern wirklich: Ich fühle mit meinem Kunden, ich leide mit meinem Kunden, aber ich freue mich auch mit meinem Kunden. Das ist auch etwas, was uns ausmacht, was unsere Kunden auch zu schätzen wissen. Das sind aus meiner Perspektive wichtige Themen, die einfach von Anfang an aufgebaut werden müssen. Einmal das Technische und Fachliche. Aber eben auch diese menschlichen Beziehungen, damit das bis zum Go-Live und auch darüber hinaus läuft. Weil man hat sehr, sehr lange miteinander zu tun.

Christoph: Ja, das deckt sich auch mit meiner mgm-Erfahrung, ganz klar. Wir sind mittlerweile durch das Wachstum auch kein ganz kleines Unternehmen mehr, und trotzdem haben wir uns beide Welten irgendwie erhalten. Wir wissen, dass wir mittlerweile groß genug sind, und das machen wir ja auch bei vielen Kunden, da auch in Konzernstrukturen einfach mitzuarbeiten. Da werden wir auch als ganz klarer Partner wahrgenommen. Viele Unternehmen haben das Problem, dass sie im Mittelstand gar nicht mehr so gut ankommen. Einfach weil sie dieses Mindset und die DNA der Kommunikation, des Familiären, einfach verloren haben. Das bildet für mich die mgm trotzdem ab. Wir sind da immer noch auf beiden Welten so unterwegs, dass man sagen kann, ich kann beide Mentalitäten noch leben. Ich habe beide Mentalitäten in den Mitarbeitern drinnen. Ich habe auch für jeden der Mitarbeiter da die Möglichkeit, ihn in dem Umfeld, in dem er sich am besten positionieren kann, unterzubringen. Das bringt einen Mehrwert mit. Wenn der Kunde merkt, dass der Mitarbeiter, den wir beratend oder entwickelnd dort unterwegs haben, seine Sprache spricht, sowohl von seiner Branche her, als auch von dem prozessualen KnowHow her als auch eben von dem Aspekt… Man merkt Menschen einfach manchmal so ein bisschen an, in welchem beruflichen Umfeld sie sich bewegen. Alleine von der Größe des Unternehmens her, weil die Kommunikationsart sich je nach Unternehmensgrößen variiert. Da bieten wir einfach für alle irgendetwas. Das ist sowohl für den Mitarbeiter gut, den wir dorthin schicken, als auch für den Kunden selbst.

Jens: Da würde ich jetzt noch eine Sache ergänzen wollen. Ich glaube, auch da ist wieder die Firmenphilosophie ein Punkt. Was steckt da dahinter? Ich weiß, dass die sich mgm wirklich sehr stark dadurch auszeichnet, dass es eine sehr wertschätzende Firmenphilosophie ist. Das heißt, dass alle den Gegenüber nicht nur als Mitarbeiter oder irgendeine Statistik sehen, die im HR irgendwo auftaucht, sondern als Person, die nicht nur eine Aufgabe hat, sondern auch ein Mensch ist. Das schätze ich sehr, weil es in vielen Firmen nicht der Fall ist. Insbesondere natürlich in Firmen, die von Quartalszahlen leben, was die mgm überhaupt nicht tut. Es steht immer der Mensch im Mittelpunkt. Das überträgt sich natürlich auch auf die Projektarbeit, wenn man auch auf der anderen Seite nicht nur die Arbeit sieht, sondern die Leute, mit denen man zusammenarbeitet. Es ist eine gemeinsame Aufgabe, die man gemeinsam erledigen will, und nicht einfach nur abhaken möchte. Ich glaube, das ist auch einer der wesentlichen Punkte, die uns da unterscheiden von anderen Beratungsfirmen.

Merle: Du erinnerst mich da gerade an ein Feedback, eine Aussage, die ich persönlich schon erhalten habe und auch, was ich mitbekommen habe, was auch über andere Kollegen, Kolleginnen gesagt wird von unseren Kunden. Das ist so dieser verwunderte Ausspruch manchmal: “Du bist gar kein typischer Berater! Ich habe mir das anders vorgestellt.” Man hat so ein stereotypisches Bild vielleicht auch vor Augen, und wenn man dann mit mgm und den Kolleginnen und Kollegen hier zu tun hat, merkt man, dass dieses stereotypische Bild gar nicht passt. Das ist Expertise, fachlich, technisch, aber mit Herz.

Christoph: Genau, und das führt zu einem Ergebnis, dass ich total geil finde. Einmal, wenn ich unsere Mitarbeiter anschaue, haben wir, glaube ich, Mitarbeiter, die sind einfach für eine Beratung/Entwicklung untypisch lange da. Da reden wir über Leute, die sind 16, 20 Jahre im Unternehmenskontext unterwegs. Da reden wir nicht über einzelne, sondern ich habe das gerade wirklich gesehen. Da haben wir über fast die Hälfte der Firma geredet, die mehr als zehn Jahre an bestimmten Unternehmensteilen da sind. Das ist der Wahnsinn, da träumen andere Beratungen in dem Punkt davon. Gleichzeitig ist es auch so, da sind immer noch Kunden, die seit 20 Jahren sehr, sehr zufrieden mit uns zusammenarbeiten. Da sind auch Ansprechpartner, da freut man sich einfach, wenn man mit denen in Kontakt kommt. Die sagen: “Bei Ihnen weiß ich, was ich bekomme. Ich erhalte menschlich das, was ich brauche. Ich erhalte fachlich das, was ich brauche.” Und mit der mgm Gruppe zusammen ist der Horizont jetzt noch ein bisschen größer geworden. Der Spielplatz, Baukasten oder wie auch immer man das bezeichnen würde, hat sich einfach noch vergrößert in Bereichen, in denen wir früher Kunden einfach noch nicht weiterhelfen konnten. Jetzt greifen die da zu, weil sie das Vertrauen in die mgm schon immer hatten. Das vergrößert sich immer. Das ist ein Riesenmehrwert. Ich bin einfach froh, im IT-Bereich Kunden über 20 Jahre zu haben, ist eine seltene Geschichte.

Karsten: Das spricht auch für die Unternehmenskultur, für die gute Zusammenarbeit. Das klang jetzt auch heraus, dass die Unternehmenskultur tatsächlich ein wichtiger Erfolgsfaktor in Projekten ist. Natürlich neben der technischen und fachlichen Expertise. Aber gerade in großen Projekten, die über einen langen Zeitraum gehen und eine gewisse Bedeutung für das Unternehmen haben spielen die menschlichen Beziehungen auch eine ganz große Rolle. Sie haben jetzt schon ganz viel über unseren Ansatz gehört, auch über Vorteile intern in der Zusammenarbeit, aber auch in der Zusammenarbeit mit den Kunden in Projekten. Lasst uns doch noch einmal so als Schlussstatement kurz zusammenfassen: Was sind die Vorteile unseres Ansatzes in SAP-Projekten, aber auch darüber hinaus für Kunden, die mit uns zusammenarbeiten? Merle, magst du anfangen?

Vorteile unseres Ansatzes in SAP-Projekten

Merle: Sehr gerne. Ich denke, es kommt irgendwie immer anders als anfänglich geplant. Auf die Projektbegebenheit mit entweder einer bestimmten Methodik, einer gewissen Expertise zu reagieren, wenn Themen hochkommen, darin liegt unsere Stärke. Das können wir bei der mgm, weil wir auf der einen Seite intern den Wissensaustausch fördern und auf der anderen Seite im Kundenkontext offen und flexibel bleiben, die Erfahrung mit reinbringen, die wir aus anderen Projekten mitbringen, aus anderen Branchen, aus anderen Unternehmen. Es menschelt einfach zwischen uns und unseren Kunden.

Karsten: Jens, kurz und knapp, was ist der Vorteil unseres Ansatzes aus deiner Sicht?

Jens: Ja, gerade im SAP-Kontext das Thema, dass wir als Firma alle Teile auch über das SAP hinaus bedienen können und auch eine Kultur haben, wo wir versuchen, gemeinsam die anderen Punkte mitzuverstehen. Ein SAP-Projekt ist einfach immer ein Großprojekt, wie ich vorhin schon gesagt habe. Es geht immer deutlich über das hinaus, was die eigentliche Umsetzung angeht. Da ist es wahnsinnig hilfreich, wenn man sich außerhalb des Projektes entsprechend versteht, zusammenkommt, gegenseitig unterstützt und auch ein entsprechendes Verständnis für den anderen aufbringt. Das kommt durch das, was wir als Firma leben und auch als Struktur aufgebaut haben.

Karsten: Danke. Christoph, du hast das letzte Wort.

Christoph: Nachdem die Kollegen so viele gute Sachen gesagt hat. Ich nehme einmal eine kleine Anekdote als letzten Abschluss in dem Punkt dahinter. Uns hat letztens in einem Kundengespräch im Kunde gesagt, dass er mit uns den Weg zu Christoph gehen möchte, das heißt, die neue SAP-Welt im Endeffekt. Er hat es auf eine ganz charmante Art und Weise gemacht. Der hat nämlich gesagt: “Aufgrund unserer Historie… Wir daten uns jetzt so lange, ich würde Sie gerne auch einmal heiraten.” Das fand ich erstens so charmant, das ist Punkt eins. Das hat aber auch so viele Elemente gehabt, die einfach unsere Mentalität trifft und unser Verständnis trifft. Da ist die Hochzeitsfeier mehr oder weniger der Prozess zu Christoph. Egal wie dieses Unternehmen weiter wächst, es ist ein ganz schnell wachsendes Unternehmen aus dem Lebensmittelbereich, das über Jahre hinweg mit uns zusammenarbeitet. Selbst wenn die sich in Zukunft noch ein paar Sachen ausdenken und noch ein paar Kinder bekommen, die bekommen wir zusammen. Das ist der entscheidende Punkt, der es für mich ausgemacht hat. Das ist das, was ich auch in Zukunft einfach persönlich leben will. Ich glaube das is das, was diese Organisation mgm einfach auch leben will, dass es zu solchen Situationen kommt. Auch wenn das jetzt natürlich ein bisschen verrückt war, dass der Kunde das als Heiratsantrag gemacht hat. Normalerweise kennt man es vertrieblich andersherum, dass wir darum kämpfen, den Kundendaten zu dürfen und heiraten zu dürfen. In dem Fall ist es einmal andersherum passiert. Aber das entspricht der mgm-Philosophie.

Karsten: Schön, das ist doch ein wunderbares Bild zum Abschluss. Ich danke euch, dass ihr euch die Zeit genommen habt. Ich danke Ihnen, liebe Hörerinnen und Hörer, dass Sie sich auch die Zeit genommen haben, uns zuzuhören. Bei uns im Blog finden Sie eine Menge weitere Informationen zu unseren SAP-Leistungen und zu unserem Lösungs-Framework ADDVALUE. Außerdem empfehle ich Ihnen unser Buch Business Transformation mit S/4HANA. Da gibt es noch einiges zu entdecken. Bleiben Sie uns treu! Der nächste Podcast kommt bestimmt, und ich bedanke mich und sage bis bald!