Die Digitalisierung hat die Industrieversicherer zu einem schlechten Zeitpunkt getroffen. In vielen Häusern lecken Führungskräfte und Mitarbeiter noch ihre Wunden aus gerade abgeschlossenen IT-Projekten zur Basismodernisierung von Kernsystemen. Auch sonst ist die versicherungswirtschaftliche Großwetterlage anspruchsvoll. Die Folge: Trotz der Begeisterung für digitale Einzelinitiativen wie ein Blockchain-Projekt oder ein Online-Portal entwickeln Versicherer keine zusammenhängende, nachhaltige Vorstellung, wie die Digitalisierung mit der Unternehmens-DNA verwoben werden kann.

Um die Digitalisierung aber endlich strategisch angehen zu können, bedarf es einer vertieften inhaltlichen Auseinandersetzung mit den gewünschten kurz- und mittelfristigen Effekten.

Die Digitalisierung in der Industrieversicherungsbranche droht ein Thema der IT-Abteilung zu bleiben – oder der Digitalisierungsschub fristet in Form von fachlichen U-Booten sein Dasein, ohne unternehmensübergreifend und damit nur opportunistisch zu wirken. Das ist offensichtlich ein Fehler, der sich wiederholt. Wegen der thematischen Entfernung zum Tagesgeschäft ist der Reflex mancher Vorstände zwar verständlich, das Thema erneut in der IT-Box zu verorten. Um die Digitalisierung aber endlich strategisch angehen zu können, bedarf es einer vertieften inhaltlichen Auseinandersetzung mit den gewünschten kurz- und mittelfristigen Effekten.

Die Innovations- und auch Wettbewerbskraft liegt in den Fachbereichen

Die Konzeption sowie Neu- und Weiterentwicklung von Deckungskonzepten obliegen heutzutage den Fachbereichen. Sie verantworten also einen Teil der Innovations- und Wettbewerbskraft im Unternehmen. Außerdem findet hier ein Großteil der täglichen Kommunikation mit dem Markt statt, vor allem in Form von fachlich-kollaborativen Prozessen wie Produktgestaltung, Risikobewertung, Ausschreibungsbearbeitung oder Vertragserneuerung.

In den aktuellen IT-Systemwelten werden die Industrieprodukte aber oft nur rudimentär mit Prämien, Hauptlimits, Verteilungsplan sowie einer Referenz auf das zugrundeliegende Wording abgebildet. Wesentliche Aspekte wie Risikoinformationen, Deckungsmodell des Produkts mit Einzeldeckungen, besondere Vereinbarungen etc. finden sich dagegen nur in (digitaler) Papierform – damit nicht immer unternehmensweit nutzbar und von Maschinenlesbarkeit weit entfernt.

Grundsatzfragen zur Digitalisierung

Für das digitale Zeitalter ergeben sich nun ein paar spannende Aspekte und Fragen:

  • Souveränität: Welchen Teil der Wertschöpfung bei der Erstellung digitaler Produkte und Prozesse sollen die Fachbereiche in Zukunft einnehmen?
  • Produktverständnis: Was ist die Vorstellung vom inhaltlichen Umfang der digitalen Produkte und ihrer Geltungsbereiche?
  • Komplexität: Zwar erscheint es verlockend, die erzielte Einfachheit aus dem Privatkundengeschäft auf das Industriegeschäft übertragen zu wollen. Nur: Ist das mit der Realität vereinbar?
  • Marktüberblick und Zusammenarbeitsmodell: Welche Technologien und Lösungen gibt es und wie unterscheiden sich diese? Wie möchte ich mit externen Partnern zusammenarbeiten, oder will ich das überhaupt?
  • Change Management: Inwieweit eignet sich die Mannschaft dazu, diese neuen Aufgaben zu übernehmen? Passt hier die Organisation?
  • Wettbewerb: Was passiert gerade bei den individuellen Marktpartnern, mit denen täglich Daten ausgetauscht werden?

Es fehlt an Wissen und Erfahrungen, und es ist kein Gefühl für die Komplexität von Ideen vorhanden.

Nicht selten ist eine qualifizierte Diskussion über diese Fragen aber nicht möglich. Es fehlt an Wissen und Erfahrungen, und es ist kein Gefühl für die Komplexität von Ideen vorhanden. Das ist nicht schlimm, solange man sich dies eingesteht. Es bietet sich dann vielmehr eine Chance für einen internen Dialog auf Augenhöhe, eine Diskussion zwischen technisch orientierten und fachlichen Unternehmertypen im Haus. Und das gerne auch ohne externe Unterstützung. Denn von innen heraus muss das Ziel formuliert werden: Schaffung einer gemeinsamen Vorstellung über die zukünftige digitalisierte Version des eigenen Unternehmens.

Viel zu häufig scheitern aber gerade aufgekommene Ideen zu früh daran, dass vor einer weiteren gemeinsamen inhaltlichen Auseinandersetzung das Thema in die IT wandert – und dort flux eine Ausschreibung formuliert wird. Das darf nicht passieren. Im schlimmsten Fall werden dann unfertige Vorstellungen in Fragen transformiert wie: „Ist Ihr System in der Lage, zwischen Muss- und Kann-Feldern zu unterscheiden?“

Digitalisierung an sich ist noch kein Wettbewerbsvorteil

Zugegebenermaßen erfüllt die Digitalisierung kurzfristig allenfalls die Aufgabe als Prozessbeschleuniger und Kostenreduzierer. Deshalb entsteht durch sie auch nicht zwingend ein Wettbewerbsvorteil. In den ersten Phasen der Digitalisierung werden neben den oben genannten Aspekten vor allem die Grundlagen für zukünftige Innovationsschritte vorbereitet, die zu Beginn noch nicht bekannt sind. Sie ergeben sich typsicherweise aus dem beharrlichen Weiterdenken und Weiterentwickeln von Leistungs- und Serviceangeboten.

Ein fiktives versicherungsbezogenes Beispiel, um diesen kontinuierlichen Prozess zu illustrieren: Die Versicherungsgesellschaft Inleyo möchte gerne ihre Makler digital anbinden. Dazu stellt sie über ein Online-Portal die Funktionalität zur Verfügung, Angebote, Dokumentationen und Erneuerungen für eine innovative Produktgruppe zu offerieren. Nach drei Monaten Produktivbetrieb performt der neue digitale Kanal unterdurchschnittlich. Im Gespräch stellt der Versicherer fest, dass die Maklerkolleginnen und Kunden noch nicht die Kompetenz haben, den Kunden das Angebot zu erklären. Daher suchen sie auch nicht das Gespräch mit ihnen. Das Digitalisierungsteam findet einen Weg, bei der Anforderung eines Angebots im Portal vollautomatisch ein Video zu erzeugen, das dem Kunden auf Basis seiner Daten das Angebot erläutert. Den Partnern macht der Versicherer das Angebot, dass sie bei Rückfragen direkt per Videochat einen Experten erreichen, um die Fragen dem Kunden persönlich zu erklären.

In der folgenden Erneuerungsrunde verliert das Inleyo-Team ein paar Kunden und findet bei der Ursachenforschung heraus, dass ein Wettbewerber einen kollaborativen digitalen Prozess mit seinen Kunden für die Meldeprozesse eingeführt hat. Dieser Service macht Besichtigungstermine überflüssig und ist somit in Zeiten von Corona zu einem wichtigen Verkaufs- und Serviceargument mit unmittelbar positiver Customer Experience geworden. Das Team re-priorisiert für das nächste Quartal seine agile Roadmap, damit ein eigener Service angeboten werden kann.

Die Achsen des digitalen (Un-)Glücks

Deshalb ist eine langfristige Verankerung im Unternehmen notwendig, damit Wettbewerbsvorteile systematisch erarbeitet werden können.

Digitalisierung ist also kein Projekt mit einem Ende, sondern ein dauerhafter Zustand. Deshalb ist eine langfristige Verankerung im Unternehmen notwendig, damit Wettbewerbsvorteile systematisch erarbeitet werden können. Damit diese langfristige Verankerung funktioniert und sich die gemeinsamen Fach- und Technikteams langfristig bewähren können, ist Top-Down ein Bekenntnis zu einer solchen Arbeitsweise erforderlich. Mit diesem Bekenntnis ist dann schließlich digitales Glück möglich.

Unserer subjektiven Beobachtung nach lassen sich bei der Digitalisierung im Industrieversicherungsgeschäft vier klare Muster erkennen (siehe Grafik):

  • Digitales Glück: Ein mittelständisches Unternehmen hat erkannt, dass die vielen papierbasierten und händischen Vorgänge Wahnsinn sind. Die Geschäftsleitung war und ist voll informiert, integriert und Treiber der Veränderung – hin zu einer voll-digitalen Arbeit im ganzen Portfolio und über alle Sparten. Ein schönes Beispiel für dieses Commitment: Die Geschäftsleitung ist in jedem Sprint-Review aktiv vertreten.
  • Vom IT-Projekt auf dem Weg zum digitalen Glück: In einem mittelständischen Marktteilnehmer ist der Digitalisierungsprozess als IT-Projekt gestartet, weil die Bestandssysteme im „End of Life“-Stadium waren. Während des Projekts wurde erkannt, dass die Organisation nicht abteilungsübergreifend in den Neugestaltungsprozess integriert ist. Nach Überdenken der Projektrealitäten wird das interne Zusammenarbeitsmodell neu strukturiert und die begleitende Visualisierung der Zielvorstellungen in die tägliche Arbeit eingeführt. Der Prozess hin zu einer gemeinsamen Digitalisierungsanstrengung wird begonnen.
  • Das nicht auftauchende U-Boot: Ein großer Marktteilnehmer beginnt eine marktnahe und erfolgreiche Digitalisierungsinitiative, allerdings ohne Einbeziehung der IT-Abteilung. Nach einigen Jahren entscheidet sich der Vorstand für eine eigene Entwicklung.
  • Das nicht akzeptierte IT-System: Die IT-Abteilung eines Unternehmens entwickelt von sich heraus eine eigene Plattform. Diese wird jedoch von den Fachbereichen nicht akzeptiert und wird eingestellt. Stillstand!

Fazit: Unserer Erfahrung nach ist eine Initiative nur dann interessant, wenn Vorstand, Fachbereich und IT-Abteilung mit einer kritischen Masse jeweils ein digitales Vorhaben unterstützen. Ich bin mir über die Banalität dieser Aussage natürlich bewusst. Ein wesentliches Mittel, um alle bei der Stange zu halten, ist eine gemeinsame Zielvorstellung. Diese sollte für alle verständlich mit Leben gefüllt und kommuniziert werden.

Die große Herausforderung: Objektivierung von Digitalisierungsphantasien

Sobald das Bild Gestalt angenommen hat, wie die Digitalisierung aussehen soll, sollte dies für alle verständlich aufgeschrieben werden. Ein Ansatzpunkt ist, sich beispielsweise einen Kernprozess auszuwählen und in einem Zielbild zu illustrieren, wie dieser Prozess im finalen – aktuell vorgestellten – Zustand aussehen soll. Beispiele sind hier Prämienabrechnung, Produktgestaltung, Abwicklung internationaler Programme oder Erneuerung.

Management-Boards gehen, Digitalisierung und entstehende Plattformen müssen unbedingt länger bestehen bleiben. Nur so haben sie eine Chance, den erwünschten Mehrwert zu erzielen.

Zu der richtigen internen Verfasstheit gehört dann auch die Selbsterkenntnis der Top-Führungskräfte, dass ihre Tage im Unternehmen im Gegensatz zur Digitalisierung gezählt sind. Management-Boards gehen, Digitalisierung und entstehende Plattformen müssen unbedingt länger bestehen bleiben. Nur so haben sie eine Chance, den erwünschten Mehrwert zu erzielen. Vorständinnen und Vorstände müssen also beim Thema Digitalisierung für eine Objektivierbarkeit der Phantasie und der daraus entwickelten Entscheidungen sorgen und damit die Betriebskontinuität sicherstellen.

Dieser Text ist im Januar 2021 zuerst bei „Herbert Frommes VERSICHERUNGSMONITOR“ (kostenpflichtig) erschienen, hier ist der Teaser.

Photo by David Marcu on Unsplash

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