Die Rolle der IT verschiebt sich von einer Funktion, die Bestellungen entgegennimmt, hin zu einem Bereich, der Wertschöpfung mitgestaltet. Diese Formulierung steht in vielen Strategiepapieren. Interessant wird sie erst, wenn man sie in Entscheidungen übersetzt: Wer verantwortet künftig ein Produkt? Wer betreibt die Plattform, auf der es läuft? Und wer prüft, was ein KI-Agent gerade getan hat?

Genau an diesen Fragen arbeiten wir derzeit mit CIOs und IT-Führungsteams. Der folgende Text ordnet die Entwicklung ein, benennt die Reibungspunkte und beschreibt, wie wir Organisationen dabei begleiten.

Die Evolution der IT-Organisation in drei Epochen und zwei Paradigmenwechseln

Die Geschichte der IT-Organisation lässt sich in drei Epochen erzählen, zwischen denen jeweils ein grundlegender Bruch liegt.

Die zentralisierte Linienorganisation, entstanden in den 1950er und 1960er Jahren, verstand IT als möglichst günstigen Technologielieferanten. Getrennt vom Geschäft, oft im Konflikt mit ihm, gesteuert über Hierarchie und Freigaben. Technologiesilos, Anwendungssilos, eine klare Trennung von Nachfrage im Business und Angebot in der IT.

Die professionalisierte und agile Organisation der 1990er und 2000er Jahre brachte Standards, Architektur und Shared Services. Change und Run wurden getrennt, Infrastruktur und Anwendungsdienste gebündelt, Sourcing flexibel gestaltet, vom eigenen Rechenzentrum bis SaaS. Später kamen produktorientierte Teams dazu: Business Owner als Product Owner, DevOps nach dem Prinzip “you build it, you run it”, autonome cross funktionale Teams.

Die agentische Organisation entsteht jetzt. Business und IT verschmelzen zu Teams mit gemeinsamer Ergebnisverantwortung. Plattformen liefern wiederverwendbare Bausteine statt maßgeschneiderter Einzellösungen. KI-Agenten übernehmen Ausführung und Routineentscheidungen, während Menschen steuern und überwachen. Governance wird nicht mehr nachgelagert geprüft, sondern in die Abläufe eingebaut.

In unserem Modell zerfallen diese drei Epochen in sieben Stufen, von den Technologiesilos über die industrialisierte IT und die produktorientierte IT bis zu plattformbasierten Wertströmen und der KI getriebenen Organisation. Die Stufen sind keine Treppe, die man Schritt für Schritt hochgeht. Die meisten Organisationen sind in mehreren Stufen gleichzeitig unterwegs, und genau das macht die Steuerung anspruchsvoll.

Wo Organisationen tatsächlich stehen

Die Selbsteinschätzung liegt regelmäßig über dem tatsächlichen Status Quo. Unsere CIO Studie zeigt, woran das liegt.

Fast alle befragten Unternehmen haben eine IT-Strategie, die eng mit der Geschäftsstrategie abgestimmt ist. Dieser Punkt erhält die höchste Zustimmung überhaupt. Sobald es um Umsetzung geht, kippt das Bild: IT wird von einem relevanten Teil der Befragten noch nicht als strategischer Enabler wahrgenommen, und bei der Frage, wie schnell Innovationen tatsächlich in den Betrieb kommen, sehen viele deutlichen Nachholbedarf. Als größte Hemmnisse nennen die Teilnehmenden Budgetrestriktionen, Ressourcenengpässe und fehlende Standardisierung.

Zwei Ergebnisse sind für die Frage nach der Organisationsform besonders aufschlussreich. Erstens hat es das Zusammenarbeitsmodell von Business und IT unter die drei am höchsten priorisierten Handlungsfelder geschafft, neben Cybersicherheit und IT-Modernisierung. Die Verschmelzung von Business und IT ist damit kein Zukunftsthema mehr, sondern liegt heute auf den Schreibtischen der IT-Führung. Zweitens dominiert organisatorisch noch immer die klassische Linienorganisation, während agile und produktorientierte Strukturen zwar Boden gewinnen, aber selten flächendeckend tragen.

Drei Kräfte ziehen gleichzeitig

Was Führungsteams heute wirklich beansprucht, ist nicht eine einzelne Veränderung. Es ist ihre Gleichzeitigkeit.

• Die Fusion von Business und IT löst die alte Trennung von Nachfrage und Angebot auf.
  Produktentwicklung und Betrieb wandern in die Geschäftsbereiche, die IT liefert die technologische und architektonische Grundlage. Die verbreitete Unzufriedenheit mit der Servicequalität der IT beschleunigt diese Bewegung zusätzlich. Generative KI wirkt hier als Verstärker, weil sie fachliche und technische Arbeit näher zusammenrückt, oft zunächst in virtuellen Rollen neben der Linie.
• Plattformorientierte Wertströme konkurrieren mit Kostendruck um dasselbe Budget.
  IT-Organisationen, die nur günstige Standarddienste liefern, verlieren ihre Berechtigung. Gleichzeitig trifft der Kostendruck IT Budgets überproportional. Investition in Plattformen und Einsparziele müssen also parallel verfolgt werden, während Cybersicherheit und digitale Souveränität zu Themen der Geschäftsführung werden. Kontrolle zählt inzwischen genauso viel wie Effizienz.
• Die agentische Belegschaft verschiebt Verantwortung zurück in die operativen Teams.
  In den meisten Organisationen steht KI noch auf der Assistenzstufe und beschleunigt bestehende Arbeit. Einige gehen bereits weiter und verlagern Menschen in eine steuernde und prüfende Rolle, während Agenten Routineausführung und Routineentscheidungen übernehmen. Diese Bewegung setzt sich fort, bis ganze Ökosysteme aus Agenten arbeiten, mit klar definierten Punkten, an denen ein Mensch eingreift. Voraussetzung dafür sind belastbare Datenqualität, funktionierende Governance und datengestützte Entscheidungen.

Was den Betrieb wirklich sprengt

Die stärksten Störungen kommen derzeit aus Kräften, die Steuerung, Arbeitsteilung, Verantwortung und Kontrolle neu ordnen.

Wir folgen dabei dem Prinzip Human in the Lead: der Mensch gibt Ziel, Prioritäten und Grenzen vor. An definierten kritischen Stellen gibt er Ergebnisse der KI frei und entscheidet dort, wo es zählt. Dafür braucht es Bewertungsmaßstäbe, um die Zuverlässigkeit eines Agenten kontinuierlich zu beurteilen – durch laufende Evaluation, Monitoring im Betrieb hinsichtlich Drift und Fehlverhalten sowie durch Regressionstests bei jedem Modell- oder Promptwechsel.

Ob sich der KI-Einsatz kontrolliert skalieren lässt, hängt wesentlich von einer gemeinsamen Plattform ab. Platform Engineering bündelt den Zugang zu Modellen und KI-Services, verankert einheitliche Leitplanken für Daten und schafft Kosten-Transparenz sowie Nachvollziehbarkeit. Fehlt diese Basis, baut jedes Projekt sie selbst und bleibt ein Einzelfall und weitere Anwendungsfälle müssen immer wieder neu anfangen.

Der EU AI Act macht KI-Governance verbindlich und sollte in die bestehenden Compliance und Governance-Systeme integriert werden. Rollen, KI-Inventar, Policies, Kontrollen und dokumentierte Freigaben gehören genau dorthin, wo Qualität und Risiko heute ohnehin gesteuert werden.

Die Fusion von Business und Technologie ist als Idee nicht neu. Durch KI und  Platform Engineering bekommt sie eine neue Wucht.

Je tiefer KI in Kernprozesse rückt, desto größer die Abhängigkeit vom Anbieter mit Risiken jenseits des klassischen Sourcings: Modelle werden abgekündigt oder verändern sich durch Updates, Ergebnisse werden schwer reproduzierbar, und es entscheidet sich, welche Daten das Haus verlassen und wessen Recht der Betrieb unterliegt. Ausstiegsfähigkeit und Datenhoheit werden zu Führungsthemen.

Zwei Zielbilder, die man auseinanderhalten sollte

Die plattformorientierte Organisation gruppiert ihre Plattformen in drei Bereiche. Customer Journey Platforms liefern Kundenerlebnisse auf wiederverwendbarem Code. Business Capability Platforms bündeln fachliche Lösungen modular und werden wie ein eigenes Geschäft geführt. Core IT Platforms stellen Cloud, Daten und Automatisierung bereit. Darüber liegt eine Steuerungsinstanz, die Standards setzt, Ressourcen zuteilt und vertikale mit horizontalen Plattformen verbindet. Die Plattform ist dabei kein Selbstzweck, sondern der Hebel, mit dem dezentrale Teams schnell Werte schaffen können.

Die KI getriebene autonome IT-Organisation setzt darauf auf. Kernplattformen werden von agentischen Systemen geplant, ausgeführt, geprüft und weiterentwickelt. Menschen setzen Ziele, Leitplanken und Governance Regeln. In der Praxis läuft diese Entwicklung in drei Phasen ab: Zuerst arbeitet jede Person mit einem Assistenten. Dann treten Agenten als digitale Kolleginnen und Kollegen in Teams ein und übernehmen abgegrenzte Aufgaben. Schließlich geben Menschen die Richtung vor, während Agenten Prozesse und Abläufe ausführen und sich bei Bedarf rückversichern.

Die Reihenfolge ist entscheidend. Wer die Plattform und das Datenfundament überspringt, bekommt keine autonome IT, sondern verteilte Piloten ohne Kontrolle.

Was daraus für Ihre nächste Entscheidung folgt

Aus unserer Projektarbeit lassen sich vier Punkte ableiten, die in fast jeder Organisation tragen.

• Erstens: Verorten Sie sich an allen drei Fronten getrennt. Der Abbau der Linienlogik, der Aufbau der Plattformlogik und die Vorbereitung agentischer Betriebsmodelle laufen unterschiedlich schnell. Eine pauschale Reifegradzahl verdeckt genau die Lücke, auf die es ankommt.
• Zweitens: Klären Sie Verantwortung, bevor Sie Technologie ausrollen. Wer verantwortet KI Governance und den Lebenszyklus von Modellen, und unter welchem Titel sitzt diese Person im Führungsgremium?
• Drittens:  Behandeln Sie das Datenfundament als Vorleistung. Für Agenten reicht saubere Datenqualität nicht, denn sie brauchen zugängliche Systeme mit klaren Schnittstellen, Zugriff auf den aktuellen Prozesszustand und dokumentierte Rechte.
• Viertens: Entscheiden Sie bewusst über Souveränität und Ausstiegsfähigkeit. Je tiefer KI in Kernprozesse rückt, desto teurer werden nachträgliche Korrekturen.

Wie wir Sie dabei begleiten

Wir arbeiten mit CIOs, IT-Leitungen und Verantwortlichen für KI genau an dieser Standortbestimmung. Wir bringen dafür zwei Grundlagen mit: unser Whitepaper Werden CIOs überflüssig?, das die Entwicklungen entlang der CIO-Rolle einordnet und drei mögliche Zielbilder beschreibt, und unsere CIO-Studie, die zeigt, wie IT-Entscheider:innen den Status quo tatsächlich einschätzen. Beide stehen zum Download bereit.

Darauf setzen drei Formate auf:

• IT-Evolution: der Impuls ist ein kostenloser Vortrag für Strategieklausuren, Führungskräftetreffen und interne Kickoffs. Er stellt die Entwicklungsstufen und die Zielbilder vor und öffnet die Diskussion im Führungsteam. Kein Verkaufstermin, sondern ein Gesprächsanstoß.
• IT-Evolution: die Standortbestimmung ist ein halbtägiger Workshop mit CIO und IT-Führungsteam, vor Ort oder remote. In vier Stunden arbeiten wir heraus, wo Ihre Organisation auf dem Entwicklungspfad steht, welches der drei Zielbilder aus dem Whitepaper zu Ihrem Unternehmenskontext passt und welche Entscheidungen sich nicht länger aufschieben lassen.
• IT-Evolution: der Check ist eine individuelle Analyse über drei bis vier Wochen für Organisationen vor einer grundlegenden Neuausrichtung, etwa bei einer CIO-Nachfolge, einer Fusion oder wachsendem Druck aus dem Geschäft. Sie erhalten eine vorstandsfähige Bewertung Ihres Operating Models, eine begründete Empfehlung für das Zielbild und eine Roadmap mit konkreten Entscheidungspunkten.

Wir bleiben dabei nicht bei der Analyse stehen. Als Change Maker denken wir IT, Business und Organisation zusammen und begleiten Sie von der Standortbestimmung bis in die verankerte Umsetzung. Ehrliches Sparring auf Führungsebene, konkrete Unterstützung in den Teams, Zug zum Ziel, bis die Veränderung trägt.

Welches Format zu Ihrer Situation passt, klären wir am besten im Gespräch. Wir stehen Ihnen dafür als Ansprechpartner zur Verfügung. Sprechen Sie uns an, wir denken diese Frage gerne gemeinsam mit Ihnen weiter.