Zuletzt aktualisiert am: 24. Juni 2026
Am 9. Juni waren Frank Kneschke, Nils Gralfs und Anne Bernemann für mgm consulting partners auf dem IT Executive Forum in Hamburg. 120 IT-Führungskräfte, ein langer Tag, viele offene Gespräche und einige Fragen, die uns auf dem Rückweg noch beschäftigt haben.
Das Format lebt vom Widerspruch. „Agilität ist tot” stand als Provokation im Raum. Ebenso die Frage, ob CIOs in fünf Jahren noch gebraucht werden. Und durch fast alle Panels zog sich ein Muster: KI-Transformation ist Unternehmenstransformation.
Wer das als IT-Projekt behandelt, wird damit scheitern. Das haben mehrere Panels auf unterschiedliche Arten illustriert. Im Mittelstand fehlt es häufig an Geschwindigkeit, und zwar aus kulturellen Gründen. Die Jüngeren nutzen KI-Tools längst und fragen sich, warum das Unternehmen hinterherhinkt. Die Führungskräfte zögern. Wer stößt in dieser Situation den Wandel an, war eine der offenen Fragen des Tages.
Was wir in der Arbeitsgruppe „IT neu denken” erarbeitet haben
Unser Schwerpunkt lag in der Arbeitsgruppe „IT neu denken”, die in zwei Sessions an einer Kernfrage gearbeitet hat: Wie verändert sich die Rolle des CIO und wie muss eine IT-Organisation aufgestellt sein, die in einer Welt aus SaaS, Cloud und agentischer KI wirklich wirksam ist?
Die Gespräche haben vieles bestätigt, was wir aus unserer eigenen Beratungspraxis kennen. IT-Organisationen, die sich aufs Implementieren und Betreiben beschränken, verlieren an Relevanz. Die Fachbereiche fangen an, sich selbst zu behelfen – schleichend, ohne große Ankündigung. Wenn der Fachbereich sich selbst hilft, um eine für Ihn kritische Geschäftsfähigkeit zu unterstützen, tut er das oft aus dem Missstand heraus, dass die IT nicht klar artikulieren kann, welche Unterstützung sie für welches Geschäftsfeld anbietet.
Um dieses Problem aufzulösen, bedarf es einer gemeinsamen Sprache und einer stärkeren Einbeziehung von Fach- und Prozesswissen in der IT. Auch wenn es dafür in der Regel organisatorische Anpassungen braucht, ist in erster Linie ein grundsätzlich anderes Selbstverständnis der IT gefragt.
Die Frage, die am Ende offenblieb und die Christoph Kastaun, CIO bei Tchibo, in der abschließenden Plenumsrunde auch explizit gestellt hat: Haben die heutigen CIOs die Skills, um diesen Wandel zu treiben? Werden es am Ende die CIOs selbst sein, die ihre Rolle neu definieren oder passiert das mit ihnen? Die Antwort hängt vor allem von einer Fähigkeit ab, die sich schlecht in ein Stellenprofil schreiben lässt: der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, auch jenseits des klassischen IT-Scope.
Das deckt sich mit dem, was unsere CIO-Studie zur digitalen Transformation gezeigt hat. Die Strategie steht. Das Alignment mit dem Business auch, zumindest auf dem Papier. Was fehlt, sind die Hebel für die Umsetzung und eine ehrliche Auseinandersetzung damit, was die IT-Organisation wirklich leisten soll.
In unserem Whitepaper „Werden CIOs überflüssig?” haben wir drei Zielbilder für die Rolle beschrieben: den Co-Architekten, der die Business-Roadmap mitgestaltet; den Integrator, der Plattformlogik und Governance zusammenhält; und den industrialisierten Betreiber, der professionell liefert, aber an Einfluss verliert, wenn er auf die neuen Anforderungen keine Antwort findet. Welches Bild trägt, ist je Unternehmen anders – aber die Frage stellt sich in jedem Unternehmen, und zwar jetzt.
Was wir konkret anbieten
Wir begleiten CIOs und IT-Führungskräfte bei genau diesen Übergängen. Im Rahmen unseres CIO Advisory arbeiten wir daran, IT-Organisationen strategisch neu auszurichten und das Alignment mit dem Business belastbar aufzubauen. Mit klaren Verantwortlichkeiten, mit Governance-Strukturen, die tragen, und mit einem realistischen Blick darauf, was die Organisation gerade leisten kann und was als nächstes ansteht.
Das IT-Business-Partner-Modell lässt sich nicht per Organigramm einführen. Es braucht eine Kulturveränderung: neue Gesprächsformate, neue Rollenbilder, Menschen, die sich auf ungewohntem Terrain bewegen und Begleitung, damit Transformation & Change wirklich wirksam werden. Und wenn die Frage auf dem Tisch liegt, wie Jobprofile und Skill-Level der IT-Organisation der Zukunft aussehen sollen, denken wir das gemeinsam mit HR durch. Beides zusammen ergibt mehr als die Summe der Teile.
Was beim IT Executive Forum 2026 noch auf der Agenda stand
Beim Panel zu hybriden Bedrohungen wurde ein konkretes Bild gezeichnet. Bis zu 300.000 Cyberangriffe pro Jahr, Ransomware als häufigster Angriffstyp, und eine Frage, die erschreckend viele Unternehmen nicht beantworten können: was passiert in den ersten 72 Stunden, wenn die IT oder der Strom ausfällt? NIS2 schützt nicht automatisch davor, die eigene Betroffenheit falsch einzuschätzen. Auch wer glaubt, die Regulierung erfüllt zu haben, ist noch Teil einer Lieferkette und trägt Verantwortung in beide Richtungen.
Im Panel zu KI im Mittelstand herrschte Einigkeit darüber, dass Regulierung als Argument fürs Abwarten nicht wirklich trägt. Die Erfolgsformel, auf die sich fast alle einigen konnten: Architektur plus Governance plus Change Management. Individuell je Unternehmen, je nach Reifegrad, aber immer eine Kombination aus allen drei.
Eine Beobachtung, die uns nachdenklich gemacht hat: Früher hieß es, man wartet, bis die Führungskraft etwas vorlebt. Inzwischen scheint es häufig umgekehrt zu sein. Die Jüngeren gehen voran und werden eher zurückgehalten als angetrieben. Das ist kein kleines Signal.
Was wir mitnehmen
Hamburg hat keine Antworten gegeben, die nicht schon in der Luft lagen. Aber es hat gezeigt, wie dringend sie sind. Die Frage, ob der CIO noch der richtige strategische Ansatzpunkt ist oder ob man stärker am Prozess ansetzen muss, beschäftigt uns weiter.
Was klar ist: Transformation gelingt nur, wenn IT, Business und Organisation wirklich zusammen wirksam werden und wenn jemand da ist, der diesen Prozess gestaltet.
