Am 6. und 7. März 2024 steht Berlin ganz im Zeichen der digitalen Transformation von Unternehmen. Auf der Expo und den Bühnen sowie in Networking- und Lernformaten präsentiert die Bitkom TRANSFORM innovative Lösungen und ermöglicht hautnahes Erleben. Wir laden Sie herzlich ein, uns auf der Expo zu besuchen und an unserem Programm zu den Themen Business Agilität, Flight Levels, Change Management und Low Code teilzunehmen.
In dieser Folge geben uns Benedikt Jost und Dr. Andreas Rein einen Einblick in ihre Erfahrungen und Erkenntnisse rund um Flight Levels und wie diese bei den mgm consulting partners im agilen Umfeld eingesetzt werden, um Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. Darüber sprechen die beiden Business Agilisten auch am 6. März von 14:40 bis 15 Uhr auf der Solution Stage der TRANSFORM. Warum Sie das nicht verpassen sollten, erfahren Sie im Podcast.
Im Gespräch: Benedikt Jost (Partner und Business Agilist) und Dr. Andreas Rein (Flight Levels Guide)
Moderation: Karsten Kneese, Marketing Manager
Länge: 15 Minuten
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Transkript
Karsten Kneese: Herzlich Willkommen zu einer neuen Folge von Innovation Implemented, dem mgm-Podcast zu Themen der Digitalisierung und Transformation. Mein Name ist Karsten Kneese und ich arbeite bei mgm im Marketing. Hier im Podcast sprechen wir immer wieder über Transformationen und Agilität und das werden wir auch auf dem Bitkom-Kongress TRANSFORM am 6. und 7. März in Berlin tun. Es tauchen in dem Zusammenhang Begriffe wie Scaled Agile Frameworks oder Flight Levels oder auch manchmal unser eigenes FLOW Modell auf. Und heute schauen wir uns mal näher an, was wir damit eigentlich meinen. Ich freue mich sehr auf das Gespräch mit Benedikt Jost und Dr. Andreas Rein. Bevor wir einsteigen, stellt euch bitte kurz vor.
Benedikt Jost: Moin. Benedikt Jost, ich bin Partner bei den mgm consulting partners und seit über zehn Jahren für das Thema Business Agilität verantwortlich. Wir helfen Unternehmen auf der eigenen Lernreise zum Thema Agilität, was ist das, was kann es, was ist es auch nicht. Besonders gerne rede ich über das Thema Agiler Mumpitz, also was kann alles schieflaufen und welche Klischees gibt es eigentlich, welche Fallstricke gibt es, über die man nicht fallen sollte.
Andreas Rein: Ich würde wahnsinnig gerne auch Moin sagen, aber das fühlt sich so falsch an als Hesse, auch wenn ich Moin unglaublich sympathisch finde, also deswegen einfach nur Hallo. Ich bin Organisationsentwickler in erster Linie im Lean und Agile Umfeld. Ich bin seit sechs Jahren im Bereich Flight Levels unterwegs und mache alles, was mit Flight Levels und mit flussbasierter Arbeit zu tun hat. Da werden wir jetzt auch noch ein bisschen darüber sprechen. Von daher freue ich mich auch auf das Gespräch. Schön, dass ich das machen darf.
Was erwartet die Besucher:innen auf eurem Flight Levels Vortrag?
Karsten: Vielen Dank. Benedikt, unsere Zuhörer:innen kennen dich vielleicht schon von anderen Podcastfolgen oder auch aus Videos von der Solutions in Hamburg in den letzten Jahren. Dort hast du das Thema Agilität und Flight Levels immer wieder auf die Bühne gebracht. Und das tust du zusammen mit Andreas auch in diesem Jahr auf der Transform am 6. März. Unsere Flight Levels Stories, was machen wir da eigentlich? Was können dann die Besucherinnen und Besucher der Veranstaltung vor Ort erwarten?
Benedikt: Jede Menge spaß und viele neue Erkenntnisse und Ideen rund das Thema Agilität und vor allem Flight Levels und warum, Andreas sagt es immer so schön, Flight Levels eigentlich überhaupt nichts mit Agilität zu tun haben. Also es geht ja nicht um Agilität als Selbstzweck, sondern es geht darum, handlungsfähige Organisationen zu schaffen, die in der Lage sind, die Komplexität, die momentan durch Digitalisierung durch viele andere Herausforderungen einfach da ist, zu bewältigen. Das können wir mit Agilität beziehungsweise Mit Flight Levels lösen oder zumindest eine Hilfestellung geben. Und darüber werden wir sprechen.
Andreas: Und neben Spaß, den es mit Sicherheit geben wird, finde es unglaublich faszinierend, welcher Pragmatismus in unserer Runde so vorherrscht. Klar, wir haben alle ganz fürchterlich viele theoretische Ausbildungen und haben ganz viel gelernt und ganz viele Zertifikate, aber am Ende ist es doch eine Erfahrung und dieses Anwendungswissen, was uns neugierig macht, neugierig hält, ständig neue Lösungen zu entwickeln und auch mit Kunden und Partnern zusammenzuarbeiten und ich bin mir sehr sicher, dass wir das auch nach Berlin bringen werden, diesen Geist des Erkundens.
In welchen Situationen helfen Flight Levels den Unternehmen?
Karsten: Das klingt gut. Du hast Lösungen angesprochen, die in der Praxis anzuwenden sind. In welchen Situationen können dann Flight Levels wirklich eingesetzt werden oder anders gefragt, warum macht ihr das und was hilft es den Kunden?
Andreas: Wo fange ich an? Also, Flight Levels können überall da eingesetzt werden, wo Dinge bearbeitet werden. Ich weiß, wie bescheuert das klingt. Immer dann, wenn ich wissensbasierte Arbeit habe, wenn ich also keine Werkstücke habe, die jetzt aus der Stanzmaschine kommen, sondern die in den Köpfen stattfinden, wo Wissensarbeit stattfindet, wo abteilungsübergreifend, gewerk- und wissensübergreifend virtuelle Arbeit fertiggestellt wird, können Flight Levels angesetzt werden, weil sie eben ermöglichen zum einen diesen Fluss der virtuellen Arbeit sichtbar zu machen, messbar zu machen und in erster Linie auch steuerbar zu machen. Flight Levels sind keine Lösung. Das ist genau das, was Benedikt eben schon sagte. Agilität hat ja keinen Selbstzweck, sondern ich will damit ja auf etwas reagieren, auf eine Herausforderung reagieren, die ich in der Organisation finde. Und viele Organisationen haben die Herausforderung oder stehen vor der Herausforderung, dass sie eben gar nicht wissen, was in den Köpfen ihrer Mitarbeitenden eigentlich vorgeht. Also ich bin jetzt bei Softwareentwicklern, ich bin bei Rechtsanwälten, ich bin bei HR-Abteilungen. Überall dort, wo virtuell gearbeitet wird, also Wissensarbeit geleistet wird, gibt es ja erstmal keine Möglichkeit zu sehen, womit die Menschen eigentlich beschäftigt sind und was sie eigentlich auslastet. Und mit Flight Levels habe ich eine Möglichkeit, von der Unternehmensstrategie bis in die operative, bis in die Umsetzung tatsächlich die einzelnen Versatzstücke und versetzen der Arbeit sichtbar zu machen, verstehbar zu machen und in Abhängigkeit zu bringen. Ich glaube, das ist die ganz kurze Fassung .
Karsten: Danke dir. Benedikt, worauf triffst du in deinen Projekten?
Benedikt: Wenn ich das ergänzen darf: Das Problem in diesem Kontext ist oft eine gewisse Entkoppelung und eine Unsichtbarkeit, was Andreas auch sagt, und das Flight Level Modell ist ja im Grunde erstmal ein Kommunikationsmodell mit sehr vielen Aspekten, die Dinge transparent machen, die den Fluss transparent machen und das ist das, was wir bei den Kunden sehen, dass es intransparent ist, dass es entkoppelt ist. Niemand weiß, woran die Leute arbeiten, niemand weiß, wofür sie arbeiten, was der Beitrag in der Wertschöpfung ist. Damit ist es komplett unsteuerbar. Es wird dann versucht, durch viel Aufwand, durch künstliche Reporting-Mechanismen, das greifbar zu machen. Funktioniert aber nicht so richtig gut. Es wird Controlling gemacht auf einer Portfolie-Ebene. Funktioniert auch nicht so richtig gut. Und mit den Flight Levels schafft man eben eine sehr gute Kommunikations- und Dialoggrundlage. Das ist das Wichtigste daran. Es sind keine Regeln, keine Prozesse, die da eingeführt werden, sondern eine gemeinsame Sprache, mit denen man dann die Fragen verorten kann, wo wird eigentlich was besprochen und wie lösen wir das Problem. Das ist das Wichtige, das ist ein Kommunikationsmittel, eine Basis.
Andreas: Wir machen sozusagen die Zusammenarbeit besprechbar und zwar ohne, genau wie du sagst, Benedikt, ohne neue Prozesse einzuführen oder neue Bürokratie einzuführen oder Regeln einzuführen, sondern einfach nur, indem wir das sichtbar machen und uns auf ein paar Abhängigkeiten oder Zusammenhänge einigen. Und damit machen wir abteilungs- und unternehmensübergreifend Arbeitsweisen und Zusammenarbeit besprechbar, analysierbar und damit auch verbesserbar, ohne die Kompetenz Einzelner angreifen zu müssen oder überhaupt Menschen angreifen zu müssen, sondern nur auf der Sachebene über die Arbeit an sich zu sprechen. Das ist ein unglaublich großer Hebel und ein unglaublich mächtiges Werkzeug, wenn es die Verbesserung von Organisationen geht, wenn es die Entwicklung von Organisationen geht, Menschen ins Reden zu kriegen und Menschen dazu zu bringen, gemeinsam über Verbesserungen in ihrer Zusammenarbeit zu reflektieren und die dann auch umzusetzen.
Was macht die Wirkung von Flight Levels mit den Menschen?
Karsten: Das klingt spannend. Was macht das so aus eurer Erfahrung mit den Menschen und den Organisationen, wenn auf einmal Dinge besprechbar werden, die vielleicht vorher gar nicht bewusst waren, welche Veränderung nehmt ihr wahr?
Andreas: Da möchte ich sofort rein springen. Also du brichst Strukturen auf und du siehst auf einmal welche Missstände und welche auch Verletzbarkeiten in den Menschen, also jetzt wirklich in persönlichen Verletzbarkeiten, Schmerzen in Organisationen zum Teil gehegt und gepflegt wurden und im Prinzip zu Organisationskultur gehört haben. Was macht das mit den Menschen? Das bringt vielleicht ein bisschen Unsicherheit, aber es ermächtigt die Menschen natürlich auch ihr eigenes Umfeld ihre eigene Arbeitsweise und ihren eigenen Wirkungskreis selbst zu gestalten und ich glaube es gibt nichts motivierenderes, nichts ermutigenderes und nichts selbstwertstiftenderes als eigenverantwortlich arbeiten zu dürfen. Aber sorry, ich bin voll reingeprescht
Benedikt: Ich kann das nur ergänzen. Also ich hätte vielleicht nochmal ein anderes Wort benutzt. Für mich ist das sehr ehrlich, was da passiert. Das ist sehr intensiv und sehr ehrlich. Wir machen halt Dinge transparent, damit auch Missstände und Fehlverhalten und mangelnde Disziplin und andere Dinge. Und wir durchlaufen in der Regel einen normalen Change Management Zyklus. Das heißt, am Anfang sind die Leute euphorisch und sagen, ja, hier müssen wir dringend was tun. Dann merken sie, was das auch für sie verändert, und dann gibt es den ein oder anderen Widerstand, natürlich. Aber im Grunde wissen alle, das ist der richtige Weg und so ist es dann auch. Also man kann auch mal von Durchmisten, von Aufräumen, Frühjahrsputz oder sowas reden und das macht nicht immer Spaß, aber es muss sein. Und das ist eigentlich so der Effekt, den wir in den Unternehmen erleben. Natürlich ist jeder Einführung eines Modells, jede Art von Change Management auch eine Investition von Zeit. Wir kennen alle die berühmte Hockeykurve und da muss man durch, aber der Effekt wird halt sehr schnell sichtbar und man kann dann eben über die Dinge reden, die entscheidend sind. Klassische Kanban-Methodik. Ja, darum geht’s.
Welchen Ansatz verfolgt mgm bei der Einführung von Flight Levels?
Karsten: was macht denn unseren Ansatz in den Projekten anders? Wie heben wir uns von anderen Beratungen von anderen Ansätzen in dem Bereich ab?
Benedikt: Ich möchte mich auch ungern vergleichen, aber ich kann darüber erzählen, wie wir es machen und was das entscheidend ist. Das Thema Mumpitz treibt mich ja. Man kann eben auch mit den Themen Agilität und Flight Levels jede Menge Mist betreiben, vor allem wenn man es zu dogmatisch, zu theoretisch umsetzt und aus dem Blick verliert, wofür man es eigentlich tut. Und das versuchen wir zu vermeiden. Wir gehen sehr evolutionär vor. Wir führen also nicht SAFe ein, eine riesige Veränderung in einem Unternehmen, was viele Unternehmen überfordert, sondern machen das iterativ und Stück für Stück. Agil in der Methodik, wie man so schön sagt, und immer auf den Effekt ausgerichtet. Die Wirksamkeit muss da sein. Es muss pragmatisch sein. Es muss verständlich sein, zuverlässig sein und darf nicht dogmatisch sein. Es darf auch nicht künstlich sein. Man spricht ja von agilem Zirkus oder agilem Theater. Ich führe ganz viele neue Prozesse ein und Rollen ein, aber am Ende tut sich nichts. Uns geht es um etwas anderes. Es geht um eine Haltung wie die Menschen miteinander reden und das ist unser Fokus, wenn wir zu den Kunden gehen. Wenig Dogmatismus, viel Gefühl für die Situation und für die Wirksamkeit, viel anpassen an die Gegebenheiten, keine vorgefertigten Lösungen, die wir ausrollen.
Andreas: Ich bin ja kein mgm-Mitarbeiter und der große Unterschied zwischen mgm und anderen Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite und der Grund, warum ich so gerne mit mgm zusammenarbeite, ist eine Frage, der immer wieder in unseren Dailys fällt: Stiften wir Mehrwert für unseren Kunden? Wir wollen hier nicht sitzen und Rechnungen schreiben, was man ja als Beratung tun kann, sondern wir wollen Mehrwert für unseren Kunden stiften. Das ist in der DNA dieser Organisation mgm drin. Es ist immer wieder zu hinterfragen, ist das, was ich tue wirksam? Bin ich wirksam? Mache ich etwas Sinnvolles? Profitiert der Kunde davon, dass wir da sind, dass wir das tun, was wir tun, wächst der Kunde mit uns? Das finde ich unglaublich beeindruckend, weil ich es auch als ehrlich wahrnehme. Also ich glaube tatsächlich, ihr würdet eher ein Projekt abbrechen, wo ihr eure Wirksamkeit nicht bestätigt seht als Menschen da sitzen lassen und zulasten der Kunden Rechnungen zu schreiben. Das finde ich unglaublich ehrlich und das ist ein Riesenunterschied zu anderen Organisationen.
Benedikt: Herzlichen Dank. Das klingt toll, wenn du das sagst. Natürlich, ja, das ist richtig. Beratung aus Leidenschaft, würden wir auch so schreiben. Ich möchte nur nicht über die anderen urteilen. Das hast du gemacht. Vielen, vielen Dank.
Andreas: Ich darf ja.
Karsten: Ich finde, das ist auch schon ein schönes Schlusswort. Wir wollen ja noch nicht alles verraten und noch ein bisschen Spannung offen halten für euren Vortrag auf der Transform am 6. März. Benedikt und Andreas, habt ihr noch ganz wichtige letzte Worte, die ihr unseren Zuhörerinnen und Zuhörern mitgeben möchtet?
Benedikt: Gerne. Wer wissen möchte, was Scheinriesen mit Wirksamkeit in Projekten zu tun haben, der sollte zu unserem Vortrag auf der Transform kommen und uns an unserem Stand besuchen.
Andreas: Wer wissen will, warum die Frage, was ist denn eigentlich dein Problem, durchaus relevant ist, der ist auch bei uns herzlich willkommen und sehr richtig.
Karsten: Danke. Es gibt also viele gute Gründe am 6. März nach Berlin zur Transform zu kommen. Wir sind am 6. und 7. März vor Ort. Andreas und Benedikt, vielen Dank für eure Zeit und das Interview. Ich freue mich darauf, euren Vortrag zu hören und natürlich mit weiteren Kolleginnen und Kollegen vor Ort zu sein. Das war’s für heute. Vielen Dank fürs Zuhören. Bis bald.
