B2B-Handel: Überleben in der Plattformökonomie

Plattformen bündeln in der digitalen Ökonomie den Zugang zu Produkten und Diensten. Im B2C-Umfeld haben sie längst die Spielregeln ganzer Branchen neu definiert. Im B2B-Handel steht der Wandel noch bevor. Welche Plattformansätze für den branchenspezifischen Handel gibt es bislang? Und was können Unternehmen tun, um den Endkundenkontakt nicht an ein Amazon ihrer Branche zu verlieren?

Bestellung per Fax, Gekritzel im Print-Katalog, Besuche von Außendienstmitarbeitern – Bei den Ein- und Verkaufsprozessen von kleinen und mittleren Unternehmen hat die Digitalisierung bisher kaum Spuren hinterlassen. Auch im Jahr 2017 dominieren Medienbrüche und ineffiziente manuelle Prozesse den Handel zwischen Unternehmen. Doch es ist ein Trugschluss, dass man sich dem digitalen Wandel und seinen Begleiterscheinungen verschließen und gewachsene Strukturen erhalten kann. Die Spielregeln ändern sich, auch wenn die etablierten Marktplayer mit aller Kraft versuchen, ihre historisch gewachsenen Branchen-Pfründe zu verteidigen.

Auch im Jahr 2017 dominieren Medienbrüche und ineffiziente manuelle Prozesse den Handel zwischen Unternehmen.

In vielen Wirtschaftsbereichen sind heute schon Plattform-Ansätze – sichtbar. Besonders deutlich wird das bei der sog. GAFA-Ökonomie (Google, Apple, Facebook und Amazon). Im Mittelpunkt dieser Geschäftsmodelle stehen monopolistisch anmutende Plattformen – die Suchmaschine, der App-Store, die Social Media Plattform, der Online-Marktplatz, – die den Zugang zu bestimmten Ressourcen bündeln. In Deutschland haben nur 6 von 10 Unternehmen die Plattformökonomie und ihre Auswirkungen auf den Handel auf dem Schirm. Das liegt vielleicht auch daran, dass deutschen Unternehmenslenkern einfach die Digitalkompetenz fehlt^[1].

Im B2C-Handel sind Plattformen bereits Realität und das Normalste der Welt. Amazon verkaufte zunächst Bücher und bietet heute in seinem Online-Marktplatz alle nur denkbaren Waren feil. Zalando entwickelte sich von einem Schuhhändler zu einer europaweiten Fashion-Plattform. Otto hat sich vom Versandhändler mit eigenem Lager zum Vollsortiment-Marktplatz weiterentwickelt. Auch REWE, Karstadt, About you und DHL Allyouneed haben Marktplatzgedanken aufgegriffen. Im B2B-Handel hingegen dämmert es erst wenigen Marktteilnehmern, dass Vertriebsstrukturen durch Plattformen einen drastischen Wandel erleben und die lieb gewonnene, aber Endkunden benachteiligende dreistufige Vertriebskultur ein jähes Ende haben wird.

Plattformen: Segen für Kunden, Dilemma für Händler

Dabei ist es sehr plausibel, dass sich ähnliche Strukturen auch im B2B-Handel durchsetzen werden. Der entscheidende Grund: Kunden kommen schneller und komfortabler an die Waren, die sie für ihr Geschäft benötigen. Nehmen wir als Beispiel den Lebensmittel-Großhandel. Heute sieht die Situation so aus, dass Großküchen und Gastronomie mit verschiedenen Händlern über verschiedene Wege interagieren. Eine Großküche gibt wöchentlich Bestellungen bei mehreren Händlern auf – per Fax, Katalog, Webshop, Telefon oder Direktaufnahme durch den Außendienst – alles unterschiedliche Prozesse, Zugänge und Bestellarten. Auch die Konsolidierung der Bestellungen, Lieferungen und Bestände muss der Kunde dann manuell selbst durchführen. Das ist fehleranfällig und kostet Zeit, die dem Besteller (meist der Chefkoch/Gastronom selbst) fehlt, sich auf seine eigentliche Aufgabe zu konzentrieren.

Nix mehr mit zeitaufwendigen Fax-Bestellungen oder Außendienstbesuch

Gäbe es eine Plattform – eine Art Amazon des Lebensmittelgroßhandels – wäre die Bestellung für Großküchen und Gastronomen viel einfacher und komfortabler. Sie hätten einen gebündelten, Händler-übergreifenden Zugang zu den Waren und könnten sie zentral ordern, z.B. per App, Scanner oder automatischer Hochrechnung der geplanten Essensversorgung der nächsten Tage. Nix mehr mit zeitaufwendigen Fax-Bestellungen oder Außendienstbesuchen. Und mit entsprechenden, selbstlernenden Prognose-Tools könnte man außerdem noch dafür sorgen, dass immer ausreichend, aber nie zu viel (insbesondere verderblicher Ware) auf Lager ist.

Für die Kunden wäre die Plattform ein Segen. Doch für die Händler ergibt sich ein Dilemma: Die Plattform kontrolliert den Kundenkontakt. Sie legt die Regeln fest, in welcher Form Waren angeboten werden und wie hoch die Gebühren sind. Wer als Händler eine Plattform passiv nutzt, profitiert zwar einerseits von der Reichweite und ggf. einem größeren Kundenkreis. Andererseits drohen sinkende Margen, eine steigende Austauschbarkeit und der Verlust des direkten Kundenkontakts. Aber wer könnte das Betriebssystem in ihrer Branche aufbauen, wenn man nicht auf einen neuen Player aus der digitalen Welt warten will? Branchenverbände? Großhändler? Ganz klar nein: kein digitales und prozessuales Know-how, keinen Endkunden-Fokus, kein Eigeninteresse!  Aber was ist die Alternative für Hersteller und Händler? Welche Möglichkeiten haben sie? Lohnt sich der Aufbau einer eigenen Plattform?

Individuelles Angebot digital abbilden

Ein erster Schritt in Richtung Plattformgeschäft besteht darin, die Daten, Prozesse und Funktionen mit Lieferanten, Partnern und Kunden konsequent zu digitalisieren. Das ist eine unverzichtbare Voraussetzung für alle digitalen Vertriebsansätze. Und insbesondere Plattformen leben schließlich von der Bereitstellung digitaler, standardisierter Infrastruktur für Prozesse, Informationen, Transaktionen, Kommunikation und Verwaltung, die möglichst viele Branchenteilnehmer zusammenbringt. Vereinzelte Leuchtturmprojekte à la „Wir bauen jetzt auch einen Webshop“ und ähnliche Alibi-Veranstaltungen sind zum Scheitern verurteilt, wenn die Hausaufgaben nicht gemacht wurden und substanzielle Investment- sowie Entscheider-Zusagen fehlen. Alles, was nicht weh tut, wird auch nicht funktionieren: Geschäftsmodell und Prozesse hinterfragen, jeden Stein umdrehen, keine Don’t-Touch-Areas schützen.

Vereinzelte Leuchtturmprojekte à la „Wir bauen jetzt auch einen Webshop“ und ähnliche Alibi-Veranstaltungen sind zum Scheitern verurteilt

Vor allem für Hersteller und Dienstleister mit individuellen Produkten und Diensten ist der Kunden-fokussierte Direktvertrieb eine vielversprechende Alternative bzw. Ergänzung zu der passiven Teilnahme an einer Online-Plattform. Ein Beispiel, wie eine individuelle Shop-Lösung aussehen kann, ist der B2B web store von manroland, einem Hersteller von Druckmaschinen. Kunden können in dem Shop Zubehör- und Ersatzteile für die Maschinen bestellen. Der Clou: Im Shop sind digitale Abbildungen der kundenindividuellen Maschinen enthalten. Mit Hilfe von Explosionszeichnungen können Kunden durch ihre Geräte navigieren und Ersatz- und Verschleißteile ordern. Die Detailfülle und der dadurch vermittelte Service machen das Angebot einzigartig und verhindern die Austauschbarkeit.

Eigene vertikale Plattform aufbauen

Ein weitergehender Schritt kann darin bestehen, die eigene Handelsplattform um klassische Marktplatz-Ansätze zu erweitern und eine Plattform für eine bestimmte Nische zu etablieren. Es geht darum, die eigene Infrastruktur für Wettbewerber und externe Lieferanten sowie ggf. auch für externe Entwickler und IT-Partner zu öffnen. Genau diese Strategie verfolgt zum Beispiel die Klöckner & Co. SE, einer der weltweit größten produzentenunabhängigen Stahl- und Metalldistributoren. Um die Vision einer Industrieplattform für die Stahl- und Metallbranche zu realisieren, verfolgt das Unternehmen grob zusammengefasst folgende Schritte:

1. Aufbau einer Serviceplattform
2. Schrittweise Öffnung der Plattform, u.a. durch die Integration von Marktplatzfunktionen
3. Weiterentwicklung zu einer offenen Industrieplattform

Vertikale Plattformen für bestimmte Nischen können für Händlerkooperationen, Einkaufs- und Branchenverbände sowie Großhändler und Hersteller durchaus interessant sein. Um eine Plattform aufzubauen, die branchenweit akzeptiert wird, sind jedoch substantielle Investitionen nötig. Klöckner hat beispielsweise gleich zwei Startups ins Leben gerufen: die kloeckner.i GmbH bündelt alle auf die Digitalisierung ausgerichteten Projekte während die kloeckner.v GmbH ihren Schwerpunkt auf disruptive B2B Geschäftsmodelle legt.

Neben dem internen Aufbau von Kompetenzen rund um Technologie und den Umgang mit Daten ist aber auch ein Umdenken in puncto Geschäftsmentalität nötig. Hersteller und Händler müssen die Scheuklappen abwerfen, auch mit Wettbewerbern zusammenarbeiten und rigoros auf Transparenz statt Geheimniskrämerei setzen. Das ist sicherlich schwierig für Menschen, die aus einer Welt der Fachverbände, Innungen und Zünfte kommen. Die moderne, Daten-getriebene Wirtschaftswelt kennt diese Form der Marktbarrieren und Intransparenzen nicht, sie sind nicht mehr existent.

Horizontale Plattformen im Blick behalten

Im Zuge der industriellen Vernetzung entstehen immer mehr horizontale Plattformen, die in ganz unterschiedlichen Branchen einsetzbar sind. Den Kern dieser Entwicklung bildet das Internet der Dinge: Alle nur denkbaren Objekte werden dabei potenziell computerisiert, vernetzt und mit Sensoren ausgestattet – das Regal mit Verbrauchsmaterialien, der Tank, die Baumaschine, oder  sogar das verbaute Material. Diese Technologie ist eine Voraussetzung für die meisten „As-a-service“-Geschäftsmodelle, die sich für B2B-Plattformen in vielen Fällen anbieten. Zum Beispiel, um Abo-Modelle zu realisieren.

Hersteller und Händler sollten prüfen, ob und welche Geschäftsmodelle sich mit IoT-Plattformen für sie eröffnen. Als Pionier oder in Kooperation mit komplementären Partner lassen sich so neue Umsatzpotentiale eruieren.

Fazit:

Letztendlich entscheidet der Kunde, wo er einkauft und mit wem er Geschäftsbeziehungen unterhält. Er wird es dort tun, wo er den komfortabelsten Zugang zu den für ihn relevanten Produkten und Services erhält und wo er am besten in seinem Geschäft unterstützt wird. Ein Ratschlag für Mittelständler: Hinterfragen Sie sich und Ihr Unternehmen. Lassen Sie sich auf neue Technologien und Methoden ein. Seien Sie offen für innovative und teilweise radikale Gedankenspiele und Geschäftsmodelle. Geben Sie jungen Menschen mit Digitalkompetenz (sog. Digital-Natives) das Vertrauen und die Möglichkeiten, ohne Restriktionen und mit maximaler Unterstützung Ihr Unternehmen digital zu transformieren. Und nicht zuletzt: Hinterfragen Sie Ihre Entscheidungen immer auch aus Kundenperspektive. Ihm muss der Köder schmecken, nicht Ihnen. Er steht immer an erster Stelle jeder Überlegung. Stellen Sie für Ihre Branche das digitale Betriebssystem zur Verfügung, ansonsten macht es jemand anderes und diktiert die Spielregeln!

[1] http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/deutschen-konzernbossen-fehlt-digitalkompetenz-a-1170259.html