Welche Methoden kommen für die agile IT-Strategie-Entwicklung infrage?

Kennen Sie das? In Ihrem Unternehmen werden agile Methoden eingesetzt, aber keiner versteht, warum genau welche Methode eingesetzt wird und wofür sie da ist. Sätze wie „Wir machen das hybrid!“ erhält man als Antwort auf die Frage, ob man nun stringent einem agilen Ansatz folgen soll. Oder es hat sich schon eine Selbstzweckmentalität entwickelt.

Klassischen Ansätze zur Entwicklung von IT-Strategien können den generellen Anforderungen in dynamischen Situationen und Marktumfeldern immer weniger gerecht werden. Daher haben wir uns intensiv mit der agilen IT-Strategieentwicklung als Lösungsansatz beschäftigt. In diesem Artikel wollen wir Ihnen zu einem klaren Verständnis dazu verhelfen, durch welche agilen Methoden ein IT-Strategieentwicklungsprozess unterstützt wird. Dabei verzichtet der Entwicklungsprozess keinesfalls auf verschiedene Phasen, ist aber in der Lage, die traditionellen Planungszyklen aufzubrechen und dem zunehmend eventbasierten Strategieprozess die notwendige Schnelligkeit und Flexibilität zu ermöglichen. Wir zeigen, welche agilen Frameworks und Methoden eine wesentliche Rolle spielen und was es mit dem Leitsatz „Flexibilität schlägt Stringenz“ auf sich hat.

Betrachtet man die Ausgangssituation und die grundsätzliche Fragestellung, wie der IT-Strategieentwicklungsprozess agil gestaltet und umgesetzt werden kann, so ist klar, dass die Methodik nicht nur für den Erfolg hin zu einer IT-Strategie, sondern auch für deren Inhalt und Qualität entscheidend ist. Wie schon in einem vorangegangenen Artikel über die Schwerpunkte im agilen Strategieprozess wird deutlich, dass ein vielfältiges Methodengerüst zur Prozessorganisation den Anforderungen in Sachen Transparenz, Agilität, Kundenorientierung, Mitbestimmung, Echtzeit und Dualität gerecht werden und gleichzeitig in einer robusten IT-Strategie münden kann.

Agile Frameworks sind die Grundlage der Methoden-Toolbox – die richtige Fragestellung ist der Schlüssel zum Erfolg

Der agile IT-Strategieentwicklungsprozess kann auf sehr unterschiedliche Weise ausgestaltet werden, fußt dabei jedoch immer auf einem Grundgerüst verschiedener agiler Frameworks. Dabei hat sich in vielen Teilen des Unternehmens gezeigt, dass die Entkopplung von Methode und Fachlichkeit ein wichtiges Erfolgskriterium ist.

Ein weiterer wichtiger Erfahrungsbaustein ist, dass die Umsetzung der Strategie den Entscheidungsleveln entsprechend kontrolliert werden muss. Auch hier sollte der Einsatz von agilen Methoden ganzheitlich gedacht werden. Klassisch-hierarchische Reporting-Strukturen sind kaum geeignet, um dem Management genügend Umsetzungskontrollen und Rückkopplung zur Richtigkeit von getroffenen Entscheidungen zu gewährleisten.

Grundsätzlich muss zwischen agilen Frameworks und unterstützenden Methoden unterschieden werden. Eine Methode oder ein Framework sollte dabei nicht generalistisch für den gesamten Strategieprozess eingesetzt werden. Ein Grundprinzip ist die intelligente Auswahl der richtigen Methode für den richtigen Kontext oder Teilaspekt. Durch Flexibilität und Diversität in der Prozessorganisation entsteht die richtige Unterstützung, durch die richtige Fragestellung die größtmögliche Wirkung.

Kanban

Mit Kanban eröffnet sich eine agile Methode, in der bestehende Prozesse in kleinen Schritten (evolutionär) verbessert werden. Indem viele kleinere Änderungen durchgeführt werden, wird das Risiko der Akzeptanz für jede einzelne Maßnahme reduziert. Wie zahlreiche Erfahrungsberichte zeigen, lässt sich Kanban in vielen unterschiedlichen Bereichen einsetzen: von kleinen Agenturen und Start-ups über traditionelle Mittelständler oder größere Webplattformen bis hin zu internationalen Konzernen.

Flight-Level-Modell

Obwohl sich hinter dem Flight-Level-Modell ein vollwertiges Umsetzungsframework verbirgt, dient es uns in erster Linie als Kommunikationsinstrument, um die Wirkung von spezifischen Verbesserungsschritten auf unterschiedlichen Unternehmensebenen sichtbar zu machen und um herauszufinden, an welchen Ausgangspunkten sich eine Organisation befindet, mit der mögliche Verbesserungen erzielt werden können. Aufgrund seiner übergreifenden Struktur eignet sich das Modell sehr gut für die Umsetzung einer agilen Strategieentwicklung. Das Modell gliedert sich dabei in drei Ebenen:

• Ebene 1: Teamebene/operative Ebene
• Ebene 2: Koordinationsebene
• Ebene 3: strategische Portfolioebene

Es handelt sich daher auch um ein wirkungsvolles Werkzeug zur Kontrolle der Umsetzung der Strategie sowie zur Bestimmung der Wirkung von Maßnahmen und zur Rückkopplung in den weiteren Strategieprozess. Zudem werden alle laufenden Projekte und Initiativen im Unternehmen im Sinne der Strategie transparent gemacht.

Objective und Key Results (OKR)

Objective und Key Results (OKR) vertritt die Grundidee, dass Ziele und Prioritäten für das Unternehmen in einem kurzen begrenzten Zeitraum festgelegt werden. Im Framework wird der Kundenwert konsequent in den Fokus gerückt und der Strategieprozess iterativ in kurzen Zyklen (häufig quartalsweise) durchlaufen. Die hohe Wirksamkeit liegt in der Veränderbarkeit, da OKR einen Rahmen darstellt, der individuell an die Organisation angepasst werden kann, und Ziele auf verschiedenen Ebenen kaskadiert werden können. In den zwei elementaren Teilen des Konzepts werden durch Objectives (O) qualitative Ziele, die Bestandteil der Unternehmensvision sind, und dazugehörige quantitative Key Results (KR) auf verschiedenen Ebenen ausgearbeitet. Durch das OKR-Framework werden die Kernelemente der Strategieentwicklung transparent abgebildet und dysfunktionale Prozesse und Strukturen aufgedeckt. Im Gegensatz zu klassischen Modellen werden Ideen, Erfahrungen oder Ergebnisse auf Team- und Bereichsebene verstärkt und kontinuierlich zurück auf die obere strategische Ebene kommuniziert.

„Transparency seeds collaboration“ (John Doerr)

Zentrales Element von Kanban und von Flight-Level-Modellen ist die Visualisierung von Arbeitsflüssen mit Boards – haptisch oder elektronisch.

„To manage a system effectively, you might focus on the interactions of the parts rather than their behavior taken separately.“ (Russel L. Ackoff, Pionier für Organisationstheorie und Systemdenken)

Ergänzend zu den allgemeinen Frameworks gibt es Formate, die den agilen Strategieprozess im Unternehmen unterstützen können. Sie wirken jeweils auf Teilaspekte des Strategieprozesses und sind nicht als Musterlösungen, sondern als Inspiration zu verstehen.

Scrum

Scrum ist ein Framework zur Entwicklung, Auslieferung und Erhaltung komplexer Produkte. In der Praxis wird Scrum als agiles Rahmenwerk für die Entwicklung von IT-Produkten genutzt; d. h. der Schwerpunkt liegt auf der Anwendung auf Teamebene. Jedoch entsprechen das iterative Vorgehen, die zielgerichtete Struktur der Entwicklung und Weiterentwicklung von Produkten sowie die eindeutige Rollenverteilung bzw. Verantwortungsstruktur im hohen Maße den Anforderungen einer Strategie in Zeiten der Digitalisierung. Daher gibt es vermehrt Unternehmen, die Scrum als Basisvorgehen für die agile Strategieentwicklung nutzen und strategische Elemente ergänzen.

Customer Journey Map

Die Methodik der Customer Journey Map stellt die konsequente Kundenorientierung in den Mittelpunkt, kann ein zentraler Teil der agilen Strategieentwicklung sein und hilft, sowohl strategische Ziele als auch deren Wirkung auf den Kunden zu überprüfen. Vor allem im Zuge der Digitalisierung und der damit verbundenen neuen Geschäftsmodelle und Services eignet sich die Methodik sehr gut zur Unterstützung im agilen Strategieprozess, wobei im Kontext der agilen IT-Strategieentwicklung der Schwerpunkt auf die Strategieevaluierung zu legen ist.

Design Thinking

Design Thinking bietet eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen, die Unternehmen und insbesondere IT-Organisationen im Rahmen der Digitalisierung zu lösen haben. Im Kern steht beim Design Thinking die Annahme im Raum, dass Probleme besser gelöst und nutzerorientierte Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle oder Innovationen besser entwickelt werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen und mit unterschiedlichen Perspektiven kreativ zusammenarbeiten. Der beschriebene Design-Thinking-Prozess eignet sich daher gut zur Unterstützung der agilen Strategieentwicklung – vor allem zur Generierung von Vision, Leitbild und neuen Geschäftsmodellen.

Quelle Titelbild: NeONBRAND