Podcast: Vorteile von Business Process Management (BPM) für Unternehmen und Organisationen

Im Gespräch: Julie Wayaffe, Florian Gerlach und Jan Konopka von mgm consulting partners
Moderation: Karsten Kneese
Länge: 21 Minuten

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Transkript

Karsten: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Innovation Implemented, dem mgm Podcast zu Themen der digitalen Transformation. Mein Name ist Karsten Kneese, ich arbeite bei mgm im Marketing und spreche heute mit meinen Kolleg:innen Julie Wayaffe, Florian Gerlach und Jan Konopka von den mgm Consulting Partners über Business Process Management oder auch kurz BPM. Bevor wir anfangen, stellt euch bitte einmal kurz vor. #

Julie: Hallo in die Runde, ich bin Julie Wayaffe. Ich bin seit knapp eineinhalb Jahren bei der mgm tätig, vor allen Dingen in den Bereichen BPM, Managementberatung, Coaching und eigentlich alles im öffentlichen Bereich

Florian: Guten Morgen zusammen, mein Name ist Florian Gerlach. Ich bin jetzt seit circa zweieinhalb Jahren bei der mgm und stellvertretender Product Owner für unsere Prozess-Community, da unsere Kathrin gerade in Elternzeit für eineinhalb Jahre ist. Ich beschäftige mich neben den Themen des Prozessmanagements auch mit den Themen der Organisationsentwicklung intensiv.

Jan: Auch von mir ein herzliches Hallo in die Runde. Ich bin Jan Konopka, mittlerweile schon seit fünf Jahren bei der mgm Consulting Partners und bin vor allem in der Handelsbranche unterwegs. Ich beschäftige mich dort mit der Automatisierung von Prozessen und Agieren, Projektmanagement und Skalierungsthematiken von Handelsunternehmen.

Was ist Business Process Management?

Karsten: Danke für die Vorstellungsrunde. Auf eure verschiedenen Perspektiven und Erfahrungen kommen wir gleich noch zu sprechen, aber fangen wir erst mal mit einer Definition von BPM an. Was ist das eigentlich? Ich habe nachgeschaut, BPM kann definiert werden als Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Ganzheitliche BPM-Ansätze adressieren dabei aber nicht nur technische Fragestellungen, sondern insbesondere auch die organisatorischen Aspekte. Julie, stimmst du dem zu und begegnen dir die Aspekte auch in deinem Beratungsalltag?

Julie: Ja, absolut. Wo ich absolut darauf angesprungen bin, als ich das gerade gehört habe, ist das Thema Ganzheitlichkeit und Organisation. Also was wir häufig entdecken, zumindest nur aus Erfahrung kann ich das sehr aus dem öffentlichen Bereich auch sagen und aus früheren Unternehmen, wo ich gearbeitet habe, ist, dass die Ganzheitlichkeit oftmals verloren geht, wenn man sich in dem klein-klein verliert. Und vor allen Dingen, dass man zu Beginn einen Soll-Prozess entwickeln möchte, der so perfekt ist wie eh und je und das ist absolut utopisch. Häufig werden die organisatorischen Aspekte einfach auch unter der Berücksichtigung nicht mitgenommen und das ist ein wesentlicher Aspekt. Auch in dem Bereich Change, Thema Veränderung, Thema Begleitung, Befähigung der Rollen und Menschen, benötigt es häufiger noch einmal einen Schritt zurück aus diesem Scheuklappendenken. Da glaube ich, können wir immer ganz gut ansetzen.

Florian: Da kann ich tatsächlich nur zustimmen, denn meistens ist es so. Es werden Prozessmanagement-Ansätze in Projekten gestaltet und dadurch einzelne Impulse für spezielle Prozesse im Unternehmen gesetzt. Wenn man Prozessmanagement aber tatsächlich auch unternehmensweit denkt, ganzheitlich auch organisatorisch verankert, bestmöglich in entsprechenden Servicestellen, Stabsstellen et cetera, dann kann das Ganze auch wesentlich effektiver und effizienter angegangen werden. Das ist ein entscheidender Punkt, der insbesondere den organisatorischen Aspekt betrifft.

Julie: Was ich ganz interessant finde, was wir uns immer anschauen in dem Ganzen, ist nicht nur organisatorisch im Sinne von Organisationsaufbau, Ablauf, sondern wenn man noch einmal tiefer hineingeht in das Thema Mitarbeitendenzufriedenheit. Du hast gerade gesagt, organisatorisch und auch Optimierung. Das Thema kontinuierliche Verbesserung fällt häufig hinten rüber und häufig wird der oder die Mitarbeitenden nicht in den Fokus gestellt. BPM ist ein Werkzeug, um vor allen Dingen auch Mitarbeitendenzufriedenheit zu steigern, wenn man es richtig anwendet. Themen wie Transparenz und Potenziale zu erschließen, wird häufig vergessen und ich finde es eine sehr coole Sache, dass man darauf eingehen kann.

Wie geht man das Thema am besten an?

Karsten: Wie fängt man damit am besten an, wenn es um das Thema Mitarbeitendenzufriedenheit geht? Das ist ja ein Aspekt, den man mit BPM beeinflussen kann. Gute Prozesse, die auch die Zufriedenheit der Menschen im Unternehmen dann positiv beeinflussen. Wie geht man da heran?

Julie: Ich glaube vor allen Dingen, dass man sich davon lösen muss, ich habe es gerade schon einmal kurz gesagt, dass die Soll-Prozesse immer in der Theorie auf dem Blatt sehr schön aussehen, aber in der Realität nicht so gelebt werden. Das ist eine Sache und häufig Prozessexpert:innen in ihrem kleinen Kämmerlein oder wer auch immer das herunterschreibt und häufig sehr fern von dem, was die Menschen dann wirklich betrifft. Ich glaube, da kann man anfangen, genauso wie wir es im agilen Kontext häufig machen. Im agilen Prozessmanagement erschließt sich sehr viel, sehr kundenorientiert an das Thema heranzugehen. Das heißt, da wirklich in das Klein-Klein mit den Leuten zu gehen und diese das auch definieren zu lassen.

Florian: Und um vielleicht ein Beispiel zu bringen. Was wir sehr gerne machen, ist in gemeinsame größere Workshops mit dem Kunden oder den Kundinnen zu gehen und tatsächlich auf Brown Paper gemeinsam Prozesse gestalten. Dieses Erfassen, an gewissen Stellen die Fragen stellen, Impulse setzen und so nach und nach eine Transparenz erzeugen über das eigentliche Ist. Wie Julie sagte, oft wird eher im Sollbereich, im Lösungsraum gearbeitet, aber tatsächlich ist es sehr wichtig, vorn anzufangen. Das ist aufzunehmen, die unterschiedlichsten Varianten eines Prozesses aufzunehmen und dort dann im Endeffekt eigentlich den Problemraum erst einmal vollständig zu beleuchten. Diese Basis holt dann im Endeffekt die Mitarbeiter ab und insbesondere ihre Tätigkeiten, wie sie den Prozess gestalten, wie sie den tagtäglich ausführen. Darauf basierend lässt sich dann auch der Lösungsraum angehen oder Optimierungsmaßnahmen diskutieren?

Karsten: Jan, wie sind deine Erfahrungen bei deinen Projekten im Handelsbereich, im E-Commerce-Bereich? Florian sagte eben, man muss zuerst den Problemraum einmal definieren, um dann zum Lösungsraum zu kommen. Wie siehst du das?

Jan: Größere Handelsunternehmen haben meistens die Thematik Effizienzgewinnung. Sie wollen Lieferketten optimieren et cetera und haben meistens ihr Problem schon recht klar vor Augen. Bei uns geht es dann vor allem, nehmen wir dabei erst einmal ein typisches Projektbeispiel, dann durch Automatisierung, neue Technologien, Algorithmen so eine Prozessautomatisierung zu bewirken. Ganz wichtig ist dabei, wo BPM am Anfang ansetzt, bevor eine technische Umsetzung überhaupt passieren kann. Damit dieser Prozess erst einmal wirklich mit den Kundinnen gemeinsam aufgenommen und auch definiert wird. Was soll das Ziel dieses Prozesses sein? Was soll denn überhaupt erfüllt sein? Weil, wenn dieses Ziel überhaupt nicht definiert ist, was erreicht werden kann oder soll, ist eine technische Umsetzung im späteren Sinne für eine Automatisierung und meistens auch immer direkt in die falsche Richtung und muss danach noch einmal angepasst werden. Genau das, womit Florian gerade schon mit eingestiegen ist. Lass uns lieber im Problemraum bleiben und noch einmal genau erklären, gemeinsam mit dem Kunden, was wir überhaupt wirklich umsetzen wollen, was wir erreichen wollen. Ziele definieren und auf diesen Zielen dann erst anfangen, den Lösungsraum zu beschreiten und dann schauen, welche technischen Möglichkeiten auch durch die fortschreitende Digitalisierung, neue Software-Möglichkeiten und so weiter, was wir dann einsetzen können. Das macht immer unheimlich viel Spaß und zeigt den Kunden auch noch einmal in anderen Bereichen ganz andere Möglichkeiten auf.

Julie: Das Thema Automatisierung finde ich sehr wichtig. Wir haben einen Kollegen von uns, der immer die gleiche Geschichte erzählt zum Thema Automatisierung bei einem Kunden. Welcher Prozess ist eigentlich zu automatisieren? Nur, weil ich als Unternehmung vielleicht denke, das ist ein Prozess, der sehr gut zu automatisieren ist, ist es doch recht subjektiv. Das heißt, da mit objektiven Methodiken auch die Automatisierung faktisch zu belegen. Was macht Sinn? Und zwar objektiv betrachtet mit unserem Werkzeugkasten oder mit dem Werkzeugkasten, es ist ja nicht unsere. Das ist superwichtig, um da auch beraten zu können. Das ist, glaube ich, auch einer unserer Stärken. Eben nicht nur auf die Subjektivität hinzugehen und zu sagen, das könnte etwas sein, weil der Kunde das möchte. Sondern wirklich gezielt mit Prozessmanagement, Daten-basiert oder zumindest anhand von faktischen Parametern eine Automatisierung zu erschließen und diese dann auch wirklich zielorientiert anzugehen. Da sind die Erfolge deutlich höher, als wenn wir uns irgendeinen nehmen und dann sehr viel Zeit und Geld hineinstecken.

Jan: Dabei kann es auch sein, dass es unterschiedliche Grade der Automatisierung eines Prozesses gibt. Das heißt, dass man erst einmal mit einem Teil des Prozesses anfängt, den erst einmal stückchenweise automatisiert und schaut, wie auch immer. Es muss ja auch keine Vollautomatisierung durch einen Algorithmus oder einen Bot sein, der irgendwie auf ein System aufgeschaltet wird, sondern es kann auch eine recht einfache Hilfe sein. Oder eine Arbeitsanweisung, die einfach für einen Mitarbeiter geschrieben wird, weil er den Prozess bisher immer falsch ausgeführt und den falsch geschult bekommen hat. Dann iterativ zu gucken, wie können wir den Prozess immer weiter verbessern?

Vom Problemraum zum Lösungsraum

Karsten: Ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Aspekt, dass man sich am Anfang wirklich mit dem Problem intensiv beschäftigt und herausfindet, was ist das Problem eigentlich? Ist es tatsächlich das, mit dem wir eigentlich gestartet haben oder ergeben sich noch einmal Änderungen in diesem Problemraum, bevor man wirklich zur Lösung kommt? Das heißt, es ist auch ein Teil eurer Beratungsaufgabe, mit dem Kunden das noch mal wirklich zu schärfen, zu klären, das ganz klar zu haben, um dann eben auch die richtige und passende Lösung zu präsentieren und auch in der Umsetzung zu begleiten.

Jan: Das ist mit die wichtigste Phase innerhalb eines Projektes, am Anfang wirklich den Prozess mit aufzunehmen, Ziele mit dem Kunden gemeinsam zu definieren. Was soll überhaupt erreicht werden? Auch wirklich einmal einen Schritt zurückzugehen. Und meistens kommt der Kunde schon mit 1.000 Ideen um die Ecke, wie so etwas gemacht werden kann, aber er hat das Problem noch nicht 100-prozentig verstanden. Da wirklich diesen Schritt zurückzugehen, ist meistens das Schwierige. Noch mal zu sagen: lass uns noch mal einen Schritt zurückgehen und wir betrachten das alles noch einmal von oben aus einer Vogelperspektive. Wir holen gegebenenfalls auch noch einmal andere Kundensichten ein. Wir holen dann aber auch gegebenenfalls andere Fachabteilungen dazu, vielleicht noch einmal eine IT-Sicht dazu, um gemeinsam dieses Problem anzugehen. Weil Probleme können auch teilweise ganz woanders liegen als nur in dem, was bisher bekannt ist.

Florian: Exakt, ich gehe da gerade noch einmal darauf ein. Insbesondere dieser Schritt zurück kann bei abteilungsübergreifenden End-to-End-Prozessen enorm wichtig sein. Jeder hängt eigentlich in seinen eigenen Prozessen fest. Wir haben schon oft erlebt, wenn wir Prozesse auf gewissen Flughöhen abteilungsübergreifend betrachten, sehr intensive Diskussionen entstehen, insbesondere auch zu Verantwortlichkeiten innerhalb des Prozesses. Da ist es enorm wichtig, ein, zwei Tage gemeinsam zu nutzen, dieses Ist-Bild und damit auch den Problemraum vollständig zu erfassen, auf dessen Basis die Ziele gesetzt werden, was wir eigentlich hier im Projekt oder mit der Business Process Management Initiative vorhaben.

Jan: Ich kann noch ein gutes Projektbeispiel nennen. Wir sind ins Projekt gekommen und sollten einen Onboarding-Prozess automatisieren, verbessern und so weiter. Wir sind hingegangen mit zwei Kollegen und haben den Prozess aufgenommen, haben unterschiedliche Schnittstellenanalysen gemacht, geschaut, wo die Breaking Points sind. Wir haben im Endeffekt ein ganz großes Dialogbild erstellt, was wir beim Kunden selber dann auch groß geplottet und aufgebaut haben. Es war wirklich sehr interessant, denn wir haben herausgefunden, der Kunde hatte über 1.800 Einstellungen pro Jahr, also sehr viele. Er musste diesen Onboarding-Prozess wirklich sehr oft durchziehen und hatte die Problemstellung, dass der gesamte Onboarding-Prozess acht Monate dauert. Von, dass der Manager sagt, er möchte einen neuen Kollegen auf folgender Position, bis die Einstellung und der neue Mitarbeiter, Mitarbeiterin dann auch wirklich angefangen hat. Das Interessante dabei war teilweise, dass sich die einzelnen Kollegen, Kolleginnen innerhalb des Unternehmens, die alle am gleichen Prozess beteiligt waren, sich untereinander noch nicht einmal kannten. Und auch die Relevanz von vorgelagerten Prozessschritte, warum sie etwas machen sollten, warum sie gegebenenfalls im Success Factor eine Zahl ändern sollen und so weiter, gar nicht wussten, dass der Support Prozess nicht richtig aufgesetzt war und viel zu lange gedauert hat. Das heißt, wenn man wirklich einen gesamtheitlichen Blick auf einen Prozess entwickelt und den einmal plakativ aufmalt. Das haben wir dann in Form eines Dialogbilds, dann aber auch natürlich noch im BPM-Format auch vorgelegt. Das hilft einer gesamten Organisation, wirklich Transparenz zu schaffen und auch eine gemeinschaftliche Grundlage zur Kommunikation über einen Prozess, um selbstständig dann wirklich Probleme anzugehen, wenn etwas auffällt.

Julie: Ich finde das ganz wichtig, das ist für mich immer die Erkenntnis aus dem Ganzen. Das bedeutet, wenn man sich zu Beginn die Zeit nimmt. Das heißt, hier auch Geld investiert. Wir haben alle Unternehmungen oder sind alle in Unternehmen, wo Ressourcen ein wichtiges, ein wichtiger Bestandteil ist. Häufig ist es so, wir feststellen, dass sich viele Unternehmungen diese Zeit nicht nehmen wollen, weil sie glauben, dass sie da direkt den Anhaltspunkt haben, direkt da starten wollen. Was wir häufig festgestellt haben, wenn man sich diese Zeit nicht nimmt, arbeitet man häufig an Prozessen, sei es Automatisierung oder Optimierung jeglicher Art und dabei komplett in die falsche Richtung läuft, weil das nicht der richtige Prozess ist. Ich glaube, es ist eine wichtige Erkenntnis, nebst den ganzen Themen Verbesserung, Potenziale und so weiter, dass man sich darauf konzentriert. Kann er das? Ist es der Richtige? Wenn ja, wie und mit welchen Methodiken und sich dabei etwas Zeit lassen, um vernünftig heranzugehen. Ansonsten investiert man sehr viel Ressourcen in Dinge, die man nachher bereut. Das finde ich nicht den richtigen Ansatz, zumindest wenn man es anders erschließen kann.

Florian: Richtig. Um hier den Kreis wieder zu schließen, hin zur Ganzheitlichkeit. Die gesamte Betrachtung über die Prozesslandschaft. Bestmöglich startet man meistens, wenn man zum Beispiel noch gar kein ganzheitliches Prozessmanagement aufgesetzt hat, auch auf einer gewissen Flughöhe. Man erarbeitet sich erst einmal eine Prozesslandkarte und geht dann herunter auf gewisse Hauptprozesse. Zuvor trifft man aber und wir nennen das Ganze eine sogenannte Standortbestimmung. Also insbesondere über Umfragen oder anderes lassen sich Prozesse im Einzelnen bewerten. Damit auch angesprochen auf das, was Julie sagte, einzelne Prozesse fokussiert und bewertet angehen und beispielsweise erst einmal erfassen, auch entsprechend optimieren. Egal, ob in Richtung Automatisierungsgrade oder auch Prozessänderungen oder auch noch einmal ganz anders gedacht, einem datenbasierten Process Mining. Das Entscheidende dabei ist, es nicht immer notwendig, alle Prozesse zu betrachten. Sondern eigentlich die, wo man herausgefunden hat, hier ist der Kosten-Nutzen-Effekt am größten. Wie Julie sagte, im Endeffekt das dann mit einem Prozess zu starten, der eigentlich gar nicht passend erscheint in der weiteren Analyse, das ist die Fehlentscheidungen, die auch getroffen werden kann. Da dann bewusst zu sagen, wir stoppen hier die Analysen. Wir gehen noch einmal zurück und schauen uns einen anderen Prozess an. Das ist enorm wichtig, um diesen ganzheitlichen Blick zu haben. Der muss natürlich erst einmal aufgesetzt sein im Unternehmen.

Zusammengefasst: Warum lohnt sich eine Business Process Management Beratung?

Karsten: Vielen Dank, das sind wichtige Punkte. Wir haben viele Aspekte angesprochen. Bei uns im Blog gibt es noch mehr Informationen zu Vorteilen von BPM, auch zu anderen Lösungen, die wir im Rahmen der digitalen Transformation anbieten im Unternehmen. Ich bitte euch zum Abschluss noch einmal vielleicht so in ein oder zwei Sätzen zu sagen: warum sollte ein Unternehmen Business Process Management beginnen, betreiben und warum mit uns?

Julie: Ich würde einfach mal starten. Ich habe es eben schon einmal ganz kurz gesagt, weil ich glaube, dass die Welt sich immer weiter dreht. Das heißt, Dinge sich verändern und gleichzeitig die Mitarbeitenden in Zukunft, wenn nicht jetzt schon, der elementare Bestandteil einer Unternehmung sind und dementsprechend Transparenz und Sinnhaftigkeit erzeugen möchten.

Karsten: Danke, Florian, was sagst du?

Florian: Ich glaube, zum einen diese Ganzheitlichkeit hinzubekommen, das lohnt sich enorm und da natürlich den Aufwand nicht zu fürchten, sondern eher auch die Investitionen zu tätigen. Das kann enorm wichtig sein, insbesondere für Effizienz und Kostenthemen. Wie auch so weit, dass es dann in Richtung Umsatzsteigerung oder mehr Mitarbeiter beziehungsweise Kundenzufriedenheit geht. Das sind, glaube ich, die entscheidenden Punkte. Ich glaube, mit uns haben sie einen Hands-on-Managementberater, der auf ihre Bedürfnisse eingehen kann und sich Zeit für sie nimmt. Gerne auch auf einem längeren Wege und da würden wir uns natürlich sehr freuen, wenn sie auf uns zukommen. Wir können sie gerne in diesem Prozess, diesen Angang unterstützen und begleiten.

Karsten: Danke. Jan, du hast die letzten Worte.

Jan: Ich glaube, wir leben in ganz herausfordernden Zeiten. Das heißt, ein Unternehmen steht generell vor großen Herausforderungen und muss seinen Wettbewerbsvorteil einfach bewahren. Wichtig bei BPM ist immer das, was wir verändern, im Zuge der Prozesse im späteren Sinne auch wieder messbar sein wird und dadurch natürlich einen positiven Einfluss auf den Gesamtunternehmenserfolg dann hat. Wir versuchen da immer die Kundenorientierung nicht zu verlieren. Das heißt, immer aus der Sicht des Kunden zu agieren, damit wir dort den Fokus nicht verlieren.

Karsten: Okay, vielen Dank. Vielen Dank an euch für eure Zeit. Vielen Dank an Sie da draußen an den Geräten fürs Zuhören. Ich glaube, wir werden das Thema BPM noch in weiteren Folgen behandeln. Auch gerade in Kombination mit Aspekten Change Management, einer guten Kommunikation und welche Vorteile es im Endeffekt für die Unternehmen mit sich bringt? Ich freue mich, dass Sie dabei waren und sage “Bis bald”.

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