Mit Digital Consulting nachhaltige Strukturen in der öffentlichen Verwaltung schaffen

In der öffentlichen Verwaltung gibt es viele Leistungen und Projekte, die nicht nur aus Ressourcenmangel von externen Berater:innen unterstützt werden. Wie aber sollte diese Zusammenarbeit idealerweise aussehen, damit am Ende der Projekte die Verwaltung befähigt wird, mit den geschaffenen Strukturen nachhaltig zu arbeiten? Wir geben Einblicke in unsere Arbeit und zu unseren Beratungsleistungen rund um öffentliche Softwareprojekte.

Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung ist eine langfristige und dauerhafte Aufgabe. Nicht selten werden Behörden und Ämter dabei von externen Berater:innen rund um das Thema Softwareprojekte unterstützt – von der strategischen Beratung über Change Management und IT-Koordination bis hin zu Betrieb und Rollout. Dabei ist wichtig, stets ein klares Ziel vor Augen zu haben. Was soll mit den Vorhaben am Ende erreicht werden? Mit welchen Mitteln kommen wir dahin? Was genau ist die Aufgabe der Berater:innen und wie wird sie mit Leben gefüllt? Dazu geben Kazembi Zatjirua und Anna Voigt, Beraterinnen bei mgm und aktuell für das OZG-Programm-Management eines norddeutschen Bundeslandes mitverantwortlich, Einblicke in ihre Arbeit, ihre Erfahrungen sowie ihr Selbstverständnis als Beraterinnen.

Redaktion: Als Beraterinnen seid ihr bereits seit langer Zeit in das Projekt involviert. Wie habt ihr eure Rollen mit Leben gefüllt und was ist euch besonders wichtig gewesen?

Kazembi: Das oberste Ziel unserer Beratung ist immer einen Mehrwert für den Kunden zu erzeugen und seinen Zielen und Bedürfnissen gerecht zu werden. Das Ergebnis dieser Arbeit mündet in das Generieren von Artefakten, Methoden und Wissen, die am Ende des Prozesses in die Verwaltungsstrukturen zurückgegeben werden. Wir sind da, um die Behörden zu befähigen, nach Ende des Projektes selbstständig mit den geschaffenen Strukturen zu arbeiten. Das sollte von Anfang an und während des gesamten Prozesses klar kommuniziert werden.

Anna: Genau, denn das übergeordnete Ziel ist die Schaffung nachhaltiger Strukturen. Um dies zu gewährleisten ist am Ende die „Übergabephase“ nicht zu vernachlässigen. In dieser Phase werden die gemeinsam geschaffenen Strukturen geordnet an die Verwaltung übergeben. Dabei unterstützen wir nach Möglichkeit den Übergang, bis die neuen Vorgehensweisen eingebettet und etabliert wurden.

Kazembi: Das sollte vor allem auch bei den Behörden selbst vielmehr verinnerlicht werden. Es sollten nicht nur die umzusetzenden Leistungen im Vordergrund stehen, sondern immer auch die langfristige Verstetigung der Projektergebnisse berücksichtigt werden. Dafür müssen erstmal Grundlagen und Rahmenbedingungen geschaffen werden sowie organisatorische, technische, finanzielle und rechtliche Fragestellungen adressiert werden. Durch das Identifizieren und Managen von projektübergreifenden Abhängigkeiten können Herausforderungen und Risiken minimiert werden. Erst danach kann ein standardisiertes Vorgehen zur Digitalisierung von Verwaltungsleistungen aufgesetzt werden.

Anna: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass innerhalb der öffentlichen Verwaltung oftmals andere Prioritäten gesetzt werden. Da geht es um das konkrete und schnelle Umsetzen von digitalen Leistungen, obwohl noch nicht mal die Rahmenbedingungen geschaffen sind. Unsere Aufgabe besteht dann auch darin, die Verwaltungen immer wieder zu bestärken, den Blick auf dieses große, übergeordnete Ziel der Verstetigung und Befähigung zu werfen, um wichtige, längerfristig relevante Details in Richtung Nachhaltigkeit nicht zugunsten schneller Digitalisierung zu übergehen.

Redaktion: Welche Phasen durchlaufen denn Digitalisierungsprozesse im OZG-Umfeld?

Anna: Wir haben in unserem Projekt im OZG-Programm-Management verschiedene Entwicklungsphasen identifiziert.

Abb.: Die unterschiedlichen Entwicklungsphasen im OZG-Programm-Management.

• Phase 0:
  In dieser Vor-Phase wird das Programm aufgesetzt, Ziele definiert und vereinbart. Hier sollten idealerweise auch die Voraussetzungen für eine Befähigung der Verwaltungsmitarbeitenden von Anfang an direkt mitgedacht werden.
• Phase 1:
  Diese Phase beginnt mit der Klärung und Schaffung von Rahmenbedingungen. Es muss die Verbindung zu sich stetig verändernden Rahmenbedingungen aufrechterhalten werden und eine ausreichende Anpassungsfähigkeit im Programm gegeben sein, um dies effektiv umsetzen zu können. Besonders wichtig sind hier die Stakeholder-Analyse sowie die frühzeitige Identifikation und Einbeziehung der Interessengruppen, sowie kontinuierliche Betrachtung und ggf. Anpassung, um neue Stakeholder zu berücksichtigen.
• Phase 2:
  Hier ist der Aufbau von organisatorischen, rechtlichen, technischen und finanziellen Rahmenbedingungen bereits größtenteils abgeschlossen. Prozesse und Strukturen werden aufgebaut und standardisiert – so kann die Digitalisierung von Leistungen schneller und effizienter erfolgen.
• Phase 3: In dieser letzten Phase beginnt das Abschmelzen des Programms und der Wissenstransfer wird vorbereitet. Dabei wird das erworbene Wissen nachhaltig in die behördlichen Strukturen übergeben.

Besonders wichtig ist uns, dass das Programm oder Projekt sich als “lernende Organisation” versteht, die sich anhand von gemachten Erfahrungen und erreichten Ergebnissen kontinuierlich weiterentwickelt. Diese Learnings können in die Verwaltungsstrukturen transferiert werden und müssen daher kontinuierlich in Vorbereitung auf die Übergabe in Phase 3 mitgedacht werden.

Kazembi: In den Phasen wird deutlich, dass es nicht um das bloße Aufbauen von Wissen geht, das am Ende mit den Berater:innen abwandert. Vielmehr soll dieses Wissen in den Behörden verortet werden und sie somit befähigen, die Arbeit ohne uns fortsetzen zu können. Dabei spielen natürlich auch die Ressourcen in der Verwaltung eine große Rolle. In der Regel sind die Teams der externen Berater:innen viel größer als die tatsächlichen Mitarbeiter:innen auf der Verwaltungsseite. Daher bleibt am Ende oft die Frage, an wen das generierte Wissen letztlich übergeben wird – ob sich Strukturen oder Ressourcen finden, so dass auch wirklich nichts verlorengeht.

Anna: Das ist nicht nur für uns als Berater:innen wichtig, sondern wir sehen da auch den größten Mehrwert für unsere Kund:innen. Wir wollen aus jedem Projekt mit dem Gefühl herausgehen, dass wir das Bestmögliche für unsere Kund:innen getan haben und ihnen fortwährend Strukturen zurücklassen. Wenn das gelingt, ist unsere Aufgabe erfolgreich abgeschlossen – das ist unser Anspruch als Berater:innen.

Kazembi: Und eins wollen wir auf keinen Fall: Schmerzen beim Kunden hinterlassen. Wenn wir es schaffen, dass sie nach Abschluss des Projektes quasi nicht merken, dass wir nicht mehr da sind, haben wir alles richtiggemacht.

Letztendlich sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:

• Merkmale und Erkenntnisse des Programms extrahieren und zugreifbar machen.
• Wertvolle Erfahrungen und gewonnenes Wissen aufbereiten und für zukünftige Programme und Projekte nutzbar machen.
• Erkennen, dass der Programmabschluss Ende UND Neuanfang für die entstehende Struktur ist und eine Chance zu einem geordneten Verantwortungsübergang sowie der positiven Weiterführung der Verwaltungsdigitalisierung bietet.

Redaktion: Vielen Dank für das Gespräch. Alle Informationen zu unseren Leistungen für den Public Sector finden Sie hier.