Artikel-Serie „Die IT-Organisation der Zukunft“

Warum die Grenzen Ihrer IT-Organisation ins Wanken geraten, und warum Sie diese Grenzen neu überdenken sollten, welche Einflussfaktoren es auf die IT-Organisation gibt, und welche Auswirkungen diese Einflussfaktoren auf die IT-Organisation und damit auf die Grenzen der selbigen haben, erläutern unsere Experten in der Artikel-Serie „No Border Control – Die IT-Organisation der Zukunft kennt keine Grenzen“:

Michael Jung ist Principal Consultant bei mgm consulting partners in Hamburg. Er ist in der IT Beratung seit über 20 Jahren in den strategischen Themen IT Strategie, Sourcing und Organisationsberatung unterwegs und hat dabei von DAX notierten Großunternehmen bis zu hinein in den Mittelstand eine breite Palette von Kund*innen in den unterschiedlichsten Branchen beraten.  

Artikel 4: IT-Service, IT-Produkt, Produkt, Nutzen, Möglichkeiten: was liefert die IT-Organisation zukünftig? Und an wen?

I. Ausgangslage

Die ersten Beiträge der Artikel-Serie heben die spezifischen Einflussfaktoren auf die IT-Organisation der Zukunft hervor, die die These: „No Border Control – Die IT-Organisation der Zukunft kennt keine Grenzen“ untermalen. Lesen Sie im vierten Teil der Artikel-Serie was die IT-Organisation liefert – und an wen.

II. Die Evolutionsstufen der IT Organisation von gestern bis heute

Um die Frage „Was und an wen liefert die IT-Organisation der Zukunft?“ zu beantworten, lohnt sich eine Betrachtung in die „Evolution der IT-Organisation“. Zu Beginn der „Evolution der IT-Organisation“ haben viele Business Abteilungen eigene elektronische Datenverarbeitung (EDV) Systeme zugelegt, um die Geschäftsprozesse zu unterstützen. Hier wurde Technik geliefert, die EDV besaß die Fähigkeit diese Technik hinzustellen, einzurichten und zu warten. In dieser Zeit arbeiteten Fachbereiche und Technik-Lieferanten häufig gemeinsam an technischen Lösungen für den Geschäftsprozess.

Mit der Zeit sind diese Technik-Bausteine in eigenen EDV-Abteilungen konsolidiert, um die Economies of Scale and Scope in Sinne eines arbeitsteiligen Organisationsmodells zu heben. Es sind Technik-Silos entstanden, aus denen Zeit Applikations-Silos geworden sind. Hier wurden vor allem Applikationen geliefert – die IT besaß dabei die Fähigkeit Applikationen zu entwickeln und auf eigener IT-Infrastruktur zu betreiben. Damit begann sich die Trennung in IT-Demand (Business Organisation) und IT-Supply (IT-Organisation) herauszubilden.

Im Rahmen des weiteren Fortschritts und steigender Komplexität der Komponenten, spezialisierten sich die IT-Expert*innen. Dazu wurden die Organisationsbereiche weiter spezifiziert: Demand Bereiche, Applikationsentwicklung, Infrastruktur und IT-Betrieb. Diese Organisationen werden häufig im klassische Plan-Build-Run-Wasserfall-Modell betrieben. Einhergehend ist die Idee eines Auftraggeber- und Auftragnehmer-Verhältnisses entstanden und damit der Graben zwischen IT-Demand und IT-Supply.

Parallel dazu entwickelte sich der IT-Service Gedanke. Das ITIL Framework schuf in der Folge die Grundlage, IT-Services über IT-Organisationen hinweg zu standardisieren und das Wording zu normieren. Das Ergebnis dieser Entwicklung findet man heute noch vielfach wieder: die IT ist eine  Service- Organisation mit einem (internen) Kunden –und mit einem IT-Service als Liefergegenstand. Leider sind diese IT-Service-Organisationen häufig weit weg vom eigentlichen Geschäft mit den Endkunden des Unternehmens. Mithilfe des Service-Gedankens versuchte man den Graben zwischen IT und Business zu kitten – herausgekommen ist aber meist ein Konstrukt, in welchem die Trennung in Auftraggeber und Auftragnehmer sich noch stärker manifestierte. Zumal auch die Kunde der Services eine Business-Abteilung ist – und nicht der Kunde des Unternehmens. Im Ergebnis wurde die IT zum Kostenfaktor für das Business, die von einem CFO gemanaged wird.

Im Zuge der weiteren Spezialisierung tauchte dann das Outsourcing auf. Der Artikel „IT doesn’t matter“, der 2003 von Carr veröffentlicht wurde, befeuerte diesen Trend, indem er IT als Commodity entwertete und den CFOs endgültig zum Fraß vorwarf. Das (Out-) Sourcing brachte die IT-Organisationen plötzlich in eine mittlere Position in einer Lieferkette (Supply Chain), in der Lieferleistungen der Service Provider (häufig als Managed Services) entgegengenommen, mit eigenen Serviceleistungen kombiniert und als angereichter Service an den Kunden ausgeliefert wurde. Im Rahmen fortschreitender Industrialisierung des IT- Managements wurden viele IT-Organisationen entlang Govern-the-Business, Change-the-Business und Run-the-Business organisiert und einige Funktionen und Prozesse dem Supply-Chain-Reference-Model entlehnt. Daraus resultierte ein Liefermodell, welches unter „Source-Make-Deliver“ einsortiert werden kann. Delivered, also geliefert, wurden und werden meistens weiterhin IT-Services – also technische Bausteine, die einen Business Prozess unterstützen sollen.

Der eigentliche Gedanke der Industrialisierung des IT-Managements ging weiter. Wie in unserem indima-Modell gemeinsam mit der Universität St. Gallen schon 2009 beschrieben: IT Services sollten in der Sprache des Business als „Business Service oder IT-Produkt“ beschrieben werden:  Produkt-, Anwender-, Nutzen- und Outputorientiert. Denn der Nutzen von IT entsteht im Geschäftsprozess. Dafür braucht es in der IT-Organisation Funktionen wie ein starkes (IT-) Produkt Management. Es ist wichtig den Gedanken des Produkt Lebenszyklus eines IT-Produkts in der Organisation zu verankern und entsprechend zu handeln. Jahre später zogen ITIL und Co nach und mittlerweile ist dieser Gedanke in vielen Standards, Publikationen und IT-Organisationen eingesickert.

Als vorletztes setzte dann die Erkenntnis ein, dass Organisationen, die den Weg der Industrialisierung nicht konsequent gegangen sind, ein wachsendes Problem mit Kundenorientierung und Geschwindigkeit haben: das war die Geburtsstunde von der IT-of-2-Speeds – der Idee, dass sich Sicherheit und Stabilität mit Schnelligkeit und Risikoaffinität nicht in einer Organisation kombinieren lassen. Der Ansatz liefert als Lösung die Ausgliederung von „schnellen“ und „risikobehafteten“ Try-And-Error Lösungsansätzen und die Fokussierung der klassischen IT auf Effizienz, Stabilität und Kostensenkung. Geliefert werden sollte auf der einen Seite also innovative, schnelle, flexible, disruptive Möglichkeiten und auf der anderen Seite stabile, kostengünstige Commodity IT-Services. So viele Argumente die Erfinder dieses Ansatzes auch lieferten -zwei Aspekte wurden häufig ignoriert:

1. es teilt die Menschen in der IT in schnell und langsam, in hip und altbacken, in trendy und unsexy, in „darf was kosten“ und „kostet zu viel“ in „does matter“ und „does not matter“.

2. es geht auch anders.

Gerade a) wirkt sich zunehmend toxisch aus, wenn der Commodity-Teil nicht aufgewertet wird. Dabei machen es viele Unternehmen vor, dass One-Speed-IT realisierbar ist. Schnell und sicher sind keine Gegensätze und vor dem Hintergrund aktueller Anforderungen und mit Rücksicht auf die Mitarbeiter*innen in den IT-Organisationen, empfehlen wir die Ausrichtung an dem Paradigma einer One-Speed-IT. Da dies aber nicht das Thema dieses Artikels ist, möchte ich Sie einladen, gern mit uns an anderer Stelle darüber zu reden.

Parallel zur IT-of-2-Speeds-Diskussion begann das Wort „Agile“ sich aus den Grenzen der Softwareentwicklung zu befreien. Dazu wurde KanBan von der Produktionsprozesssteuerung in die IT-Organisation geholt. Indem die Prinzipien des Agilen Manifests verallgemeinert wurden, KanBan an die Rahmenbedingungen der „IT-Produktion“ angepasst wurde, Innovationsmethoden aus Standford über das Silicon Valley den Weg in die Welt fanden, entwickelte sich ein Management Stil und Arbeitsmethoden (z. B. KanBan Boards, Flight Level, Design Thinking, Retros, ..), die besser zu der VUCA-Welt passen. Weiterer Vorteil: dieser Stil passt besser zu den Erwartungshaltungen der jungen Talente, um die die Organisationen buhlen. Zumindest besser als die meist eher starren wasserfallartigen Prozesse und die eher hierarchischen, siloartigen Strukturen der Vergangenheit, die Fehler und Scheitern verurteilen. In Organisationen, die diese Methoden nutzen, geht es sehr stark um Kundennutzen, deren Produkte, Nutzen der IT und Möglichkeiten der Technologie.

Hier sind die meisten IT-Organisationen momentan:

irgendwo zwischen Plan-Build-Run und Source-Make-Deliver, mit Ansätzen des Produkt Managements und des Design Thinkings. Irgendwo zwischen One-Speed, 2-Speed und „0-Speed-IT“. Irgendwo zwischen Waterfall und Agile – Watergile. Geliefert wird ein Mischmasch aus IT-Services, Business-Services, (IT-) Produkten, Vorleistungen, (Kund*innen-) Nutzen und Möglichkeiten. Fähigkeiten dazu sind Business Analyse, Entwicklung, Betrieb, Provider Steuerung, (Service) Brokerage, Service Integration mit mal mehr, mal weniger technischem KnowHow, Agile Coaching, Beratung, Unterstützung. Im Resultat ist die Positionierung der IT entsprechend unklar – und das Bild der Position klafft häufig zwischen der Sichtweise des Business und der IT auseinander. Irgendwie in den Startlöchern, irgendwie nichts Halbes und nichts Ganzes. Wie kommt man da weg? Und wohin geht es? Wie geht es also weiter?

III. Die Evolutionsstufen der IT Organisation von morgen?

Möchte man die skizzierten Trends der jüngeren Vergangenheit konsequent weiter nach vorne entwickeln und sich als CIO und IT-Organisation klarer positionieren, lohnt sich nochmal ein Blick auf die Anforderungen an die IT-Organisation der Zukunft, um nicht den falschen Trends zu folgen. Dabei muss sie IT-Organisation der Zukunft eine direkte Antwort auf die sich verändernden Rahmenbedingungen des Marktes sein! Aus den Anforderungen des Marktes lassen sich drei Schlussfolgerungen herauskristallisieren:Um diese Schlussfolgerungen zu bedienen, muss die IT-Organisation eine Reihe von Kernmerkmalen haben, von denen wir vier hervorheben wollen, die die sieben wichtigsten Anforderungen eine IT Organisation der Zukunft erfüllen müssen.Unsere These an dieser Stelle ist, dass eine Organisation,

  • die sich an Produkten für den Endkunden orientiert,
  • in der Business und IT gemeinsam Demand & Supply stellen,
  • in der Entwicklung und Betrieb als DevOps, DevSecOps oder BizDevSecOps parallelisiert werden
  • in der das ganze Unternehmen gemeinsam an der Technologie arbeitet, die das Geschäftsmodell des Unternehmens tragen.

Sowohl die o.g. Kernmerkmale mit sich bringt als auch die o.g. Anforderungen erfüllt – und so den Rahmenbedingungen des Marktes standhält, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können. Geliefert werden von der IT an dieser Stelle KnowHow und Kapazitäten, welche in die gemeinsame Entwicklung von Produkten für die Kunden des Unternehmens gesteckt werden. Dadurch entstehen Produkte, die Nutzen für Kund*innen erzeugen, und Möglichkeiten das Geschäftsmodell auf der Basis von Tech weiter zu entwickeln.

Diese IT-Organisation hat keine Grenzen – sie ist produktorientiert in die tech-orientierte Gesamtorganisation eingegliedert.

Wir haben Ihr Interesse geweckt? Sie möchten gerne mehr darüber erfahren oder weitere Informationen dazu bekommen? Schreiben Sie uns gerne E-Mail an info@mgm-cp.com.

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