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Artikelserie

„Kulturwandel als Herausforderung für Führungskräfte und Schlüssel einer erfolgreichen Digitalen Transformation in der Energiewirtschaft“

Pascale Ullmann fasst in dieser Artikelserie die Ergebnisse aus ihrer Masterarbeit „Leadership in the Digital Age – Challenges and opportunities for Companies in the Energy Sector“ im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover, zusammen, die sie bei mgm consulting partners geschrieben hat.

 

 

Auf die Führungskraft kommt es an

Der Energiesektor befindet sich in einem Wandel. Faktoren wie Anpassungen in den Regulierungen, der steigende Wettbewerb und sich verändernde Kundenerwartungen sowie eine fortschreitende Digitalisierung verstärken die Notwendigkeit zur Transformation hin zu einem digitalen Unternehmen und stellen Unternehmen der Energiewirtschaft vor neue Herausforderungen. Führungskräften kommt eine besondere Verantwortung zu, denn sie müssen den Wandel in der Organisation vorbereiten und treiben. Wichtige Grundvoraussetzung ist, dass Führungskräfte verstehen, dass es sich hier um einen Kulturwandel handelt, der durch sie vorgelebt werden muss. Die Führungskraft von heute sollte nicht nur von der Notwendigkeit eines Kulturwandel überzeugt sein, um eine Vision glaubhaft vermitteln zu können, sondern muss auch wissen, wie man Mitarbeiter in solch turbulenten Zeiten motiviert und unterstützt. Leichter gesagt als getan, meint der CIO eines Energieversorgers, denn „eine Kultur ändere ich nicht von heute auf morgen und eine Kultur ändere ich auch nicht per Dekret. Eine Kultur ändere ich durch vorleben, und zwar vom Top-Management.“

Doch was bedeutet dies genau für die Führungskraft? Um Veränderungsprozesse in einem Unternehmen zu mobilisieren muss als erster Schritt ein Umdenken in den Köpfen der MitarbeiterInnen bewirkt werden. In einer qualitativen Umfrage unter Führungskräften im IT-Umfeld mittelständischer und großer Energieversorger, Netzbetreiber und Stadtwerke* konnte festgestellt werden, dass eine Veränderungsbereitschaft besteht, wenn sowohl die Führungskräfte mit ihrer  Vorbildfunktion als auch die MitarbeiterInnen den neuen Herausforderungen offen gegenüber stehen. Als Herausforderung sind hier nicht nur die technischen Neuerungen durch neue Technologien zu verstehen, sondern auch die menschliche Komponente, die mit Anpassungsschwierigkeiten und Ängsten der Mitarbeitenden einhergehen kann. Dies bestätigt auch der CIO eines großen Energieversorgers, der betont, dass eine Digitale Transformation nur dann erfolgreich ist, wenn Technologien weniger als Bedrohung und mehr als Chance angesehen werden.

Die Transformation findet also auch auf persönlicher Ebene bei jedem Mitarbeitenden statt und kann nur gelingen, wenn dieser Willens ist, sich den Veränderungen zu stellen und diese mitzugehen. Die Umfrageergebnisse zeigen unterschiedliche Gründe auf, warum Führungskräfte der Motor der digitalen Transformation in der Energiewirtschaft sind:

*Masterarbeit „Leadership in the Digital Age – Challenges and opportunities for Companies in the Energy Sector“, Pascale Ullmann, 2020.

 

Aufbrechen traditioneller Führungsformen

Schnelligkeit, Komplexität und Unsicherheiten bestimmen die digitale Arbeitswelt des Energiesektors. Veränderungen im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Kontext führen dazu, dass Unternehmen innerhalb ihrer Organisationsstrukturen umgekrempelt werden müssen. Die Energieversorgungsunternehmen sind dabei keine Ausnahme. Nach Einschätzung einer IT-Führungskraft aus einem Energiekonzern ist der Energiesektor im Vergleich zu anderen Branchen in vielen Bereichen noch nicht so ausgereift. Zum einen haben gesellschaftliche Veränderungen die Energiewirtschaft viel später erreicht als in anderen Brachen, so der Geschäftsführer eines IT-Dienstleisters. Zum anderen exisiteren immer noch Unternehmen im Energiesektor, die auf Routinen und konservative Prozesse setzen und damit die Umstellung zu Arbeiten 4.0 verhindern. Dies kann damit begründet werden, dass die Wettbewerbselemente bei Energieunternehmen nie eine besondere Rolle gespielt haben und diese auf staatlich/halbstatatlichen Strukturen basierten. Dennoch ist auch dort der zunehmender Druck zu spüren, alte Systeme zu modernisieren und digitale Technologien vermehrt zu integrieren.

Sowohl Führungskräfte aus großen Energieversorgungsunternehmen wie auch aus kleinen Stadtwerken stehen durch die digitale Transformation vor der Herausforderung ihre tradierten Rollen neu zu definieren und die Art und Weise ihres Führungsverständnisses zu reformieren, um sich auf die neuen Gegebenheiten einzustellen.

Unter Führung wird grundsätzlich die Zusammenarbeit mit Menschen verstanden. Ein traditionelles Führungsmodell, das hierarchisch aufgebaut ist und auf Kontrolle und Delegation beruht, wie es über Jahre hinweg im Energiesektor der Fall war, wird in Zukunft statt erfolgsbringend eher hinderlich sein. Besonders Stadtwerke waren in der Vergangenheit von sehr starren, konservativen und verwaltungsorientierten Strukturen geprägt, so die Einschätzung eines Teamleiters eines Energiekonzerns. So beschreibt auch die IT-Leiterin eines großen Energieversorgers das Führungsverständnis von früher wie folgt:

„Gerade in der Energiewirtschaft ist es so, dass wir sehr lange ein sehr traditionelles Verständnis hatten, das für mich bedeutet: geführt wird über Hierarchie, über Macht, über Beziehungen und Wissensvorsprung.“

 

Vom fachlichen zum sozialen Aspekt

Der Trend im digitalen Zeitalter ist somit eindeutig: Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass Organisationen zukünftig aus flachen Hierarchien bestehen –  mit weitreichenden Konsequenzen für das Führungsverständnis. Denn durch das eigenverantwortliche Arbeiten übt die Führungksraft weniger Kontrolle aus und muss den MitarbeiterInnen mehr Vertrauen entgegenbringen. Agile Organisationsstrukturen haben für Mitarbeitende außerdem den Vorteil in mehr Entscheidungen einbezogen zu werden.

Um eine moderne Führungskultur im digitalen Zeitalter zu etablieren, müssen dahingehend vor allem die sozialen Kompetenzen der Führungskräfte geschärft werden. Das bedeutet, Führungskräfte sind gefordert sowohl die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu identifizieren als auch entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen und zu fördern. Folglich haben MitarbeiterInnen in modernen Strukturen die Möglichkeit mehr Verantwortung zu übernehmen und unabhängig von der Führungskraft Entscheidungen zu treffen. Für Vorgesetze bedeutet das, sie brauchen weniger Fachwissen und müssen sich mehr mit den Rahmenbedingungen befassen, sodass jeder Mitarbeitende bestmöglich arbeiten kann. Ein Leiter aus einem Stadtwerk beschreibt die Führung von heute damit, dass es eine starke Unterstützung hin zu selbstführenden Organisationen gibt und Entscheidungen auch da getroffen werden wo das Wissen liegt – nämlich in den Teams.

 

Die Coaching Rolle

Durch die strukturellen Veränderungen der Organisationskultur verändert sich auch die Art und Weise der Führungsaufgabe. Eine Führungskraft im digitalen Zeitalter übernimmt dabei eher die Rolle als ‚Leader‘ und weniger als ‚‘Führer‘. Das bedeutet, Führungskräfte sollten ihre Rolle als Coach und Sparringspartner verstehen und so wichtige Voraussetzungen für mehr Eigenverantwortung und Vertrauen schaffen. Eine Führungskraft muss die Fähigkeiten im Team fördern, die Mitarbeiter weiterentwickeln und trotzdem das Gesamtbild vor Augen haben. Schließlich gehört es zur Aufgabe einer Führungskraft, jeden Mitarbeitenden individuell zu betrachten und ihm dabei zu helfen, sein volles Potenzial auszuschöpfen, auch über eine räumliche Distanz hinweg. Die IT Leiterin eines Energiekonzerns erläutert zudem, dass Führungskräfte die Abgabe von Verantwortung und Vertrauen erlernen müssen und das Team dazu befähigen muss, entsprechend der Zielsetzung diese auch selbst zu erreichen.

 

Fazit

Die Führungskraft ist der Motor einer Digitalen Transformation. Denn eine Digitale Transformation ist in erster Linie ein Cultural Change, der nur funktioniert wenn die Mitarbeiter aus eigener Überzeugung die Veränderungen unterstützen und leben. Letztendlich ist  mit der Einführung Digitaler Technologien die Arbeit einer Digitalen Transformation nicht getan. Es braucht einen Kulturwandel, bei denen Führungskräfte mit guten Beispiel voran gehen müssen, indem sie ihre Mitarbeiter motivieren, Entscheidungsfähigkeiten entwickeln und Veränderungen vorleben, vorantreiben und verankern.

 

 

Weitere Artikel aus dieser Serie:

Warum die Digitale Transformation im Energiesektor eine besondere Herausforderung ist
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Organisationale vs. individuelle Rahmenbedingungen für Führung im Digitalen Zeitalter in der Energiewirtschaft
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Kulturwande durch Digitale Transformation in der Energiewirtschaft
Cultural Change als Grundlage erfolgreicher Mitarbeiterführung im Digitalen Zeitalter in der Energiewirtschaft
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Als Managementberatung für Digitalisierung arbeiten wir leidenschaftlich für viele namhafte Kunden in der Energiewirtschaft.

Wir sind Experten für Innovationsmanagement, Business Agilität und Prozessmanagement. Gemeinsam befähigen wir IT, Business und Organisation, die Chancen der digitalen Transformation umzusetzen.

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Ihr mgm-Ansprechpartner für die Energiewirtschaft:
Christian von Hammerstein, info@mgm-cp.com.

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