Digitalisierung der Energiewirtschaft Führungskräfteverhalten und New Work

Auch wenn die Notwendigkeit der Digitalen Transformation in der Energiebranche erkannt wurde, scheitert es in der Praxis bei Energieversorgern oftmals an der konkreten Umsetzung. Energiewirtschaftsunternehmen tun sich hier aus unterschiedlichen Gründen schwer – diese mögen einerseits in den politischen Rahmenbedingungen begründet liegen, andererseits in bestehenden, traditionellen Organisationsstrukturen und der vorherrschenden Mitarbeiterkultur.

In einer qualitativen Umfrage unter Führungskräften im IT-Umfeld mittelständischer und großer Energieversorger, Netzbetreiber und Stadtwerke wurde untersucht, worin die Befragten die konkreten Herausforderungen der Digitalen Transformation für Unternehmen der Energiewirtschaft sehen. Pascale Ullmann spricht mit Detlev Falkner, Geschäftsführer bei rde, über digitale Trends und Entwicklungen in der Energiewirtschaft, die Anpassungsschwierigkeiten der Energiebranche und Auswirkungen auf Mitarbeiter und Führungskräfte durch die Digitale Transformation.

 

 

Pascale Ullmann: Wie lange sind Sie schon bei rde und was ist Ihr Aufgabengebiet als Geschäftsführer?

Detlev Falkner: Seit Januar 2017. Nachdem die rde seit 2001 hauptsächlich für Beteiligungen des Bayernwerks als Dienstleister aktiv war, geht es in den nächsten Jahren darum, bundesweit Wachstum zu generieren. Wir wandeln uns gerade sehr stark von einem Unternehmen, dem im Konzern Aufgaben zugeordnet wurden, zu einem Unternehmen, dass sich aktiv um Aufträge bemühen muss.

Aufgabenfelder wie Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb mussten ebenso neu geschaffen werden, wie eine Mannschaft, die Spaß an neuen Aufgaben hat. Inzwischen feiern wir neue Kundenaufträge. Wir haben dazu auch verstärkt Mitarbeiter aus der Dienstleistungsbranche eingestellt und ausgebildet. Bei diesen KollegenInnen ist der Fokus auf die Kundenzufriedenheit schon voreingestellt.

 

Pascale Ullmann: Wie ist Ihre Organisation aufgebaut?

Detlev Falkner: Wir arbeiten mit drei Hierarchieebenen, wobei alle Führungskräfte auch stark operativ eingebunden sind. Der Vertrieb vom Erstkontakt bis zur Vertragserstellung liegt bei der GF. Das Management unserer IT Dienstleister liegt vollständig beim Bereichsleiter Operations. Die Teamleiter kennen sich meist sehr tief in den operativen Prozessen aus und arbeiten aktiv mit.

Hinzu kommen eine Reihe von Aufgaben, die wir als Vernetzung organisiert haben und ein kleiner interner Servicebereich für Personal, Einkauf, Controlling, Datenschutz und weitere Konzernregeln.

 

Pascale Ullmann: Gibt es auch Anforderungen den Digitalisierungsgrad zu erhöhen?

Detlev Falkner:

Natürlich, das ist bei uns ein großes Thema. Zum einen gehört das große Feld der Automatisierung bestehender Prozesse dazu. Wenn heute ein Mitarbeiter Arbeitsschritte ausführt, dann ist zu überprüfen: Was macht er da? Kann das nicht ein automatisierter Prozess auch übernehmen?

Das fängt bei der Sprache an, da wo uns ein Kunde anruft. Das ersetzen wir heutzutage schon durch einen ‚Customer Self Service‘. Der Kunde kann seine individuellen Daten über ein Portal selbst eingeben. Genauso sieht es bei allen anderen Schritten aus, wenn ein Mitarbeiter eingreift und wir uns die Frage stellen: Welche Entscheidungen trifft er auf Basis welcher Daten und wie kann man diesen Prozess automatisieren? Das zweite offensichtliche Feld ist natürlich das Eleminieren von Papier.

Die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle ist bei uns derzeit noch kein Thema. Ich bin mir auch nicht sicher, ob die rde wirklich das Unternehmen sein kann, wo solche Ideen entstehen können. Wir führen Standard-Abrechnungsprozesse aus. Unsere Mannschaft ist im Schnitt 27 Jahre, 80% haben eine kaufmännische Ausbildung. Entwickler beschäftigen wir nicht. Alles, was wir derzeit machen, ist den Markt beobachten. Wo entsteht etwas, was uns und unseren Kunden weiterhilft? Bisher ist die Abrechnung von Strom und Gas noch ein wichtiger Prozess.

Blockchain Lösungen, Flatratemodelle oder irgendetwas völlig Neues nehmen wir aktuell noch nicht als disruptive Bedrohung wahr.

Blockchain Lösungen, Flatratemodelle oder irgendetwas völlig Neues nehmen wir aktuell noch nicht als disruptive Bedrohung wahr. Vielleicht ist das ein Fehler, aber hier sind wir bestimmt nicht in der Rolle des First-Movers.

 

Pascale Ullmann: Was verstehen Sie unter Digitalisierung?

Detlev Falkner:  Digitalisierung ist für mich das Zusammenspiel von dem Internet of Things, BigData und künstlicher Intelligenz. Sie umfasst nahezu alles, was Menschen (und auch Tiere) in irgendeiner Form betrifft. Durch die immer günstiger werdenden Rechenkapazitäten lassen sich heute Aufgaben ausführen, die noch vor 20 Jahren einige Großrechner ausgelastet hätten.

Bei uns in der Energiewirtschaft wird das intelligente Schalten von Millionen Einspeisern, Verbrauchern und Speichern die nächsten Jahre dominieren.

Bei uns in der Energiewirtschaft wird das intelligente Schalten von Milionen Einspeisern, Verbrauchern und Speichern die nächsten Jahre dominieren. Sensorik, ulraschnelle Übertragung von Massendaten machen Prozesse mit menschlichen Eingriffen zunehmend obsolet. Riesige Datenmengen aus der Vergangenheit und Gegenwart lassen Muster in die Zukunft fortschreiben.

 

Pascale Ullmann: Wie hat sich die Energiebranche seit dem Jahr 2000 entwickelt?

Detlev Falkner:  Im Jahr 2000 startete so langsam der Wettbewerb um Strom und Gaskunden. Die „alten“ Monopolisten gegen die neuen schnellen Gipfelstürmer (die sie tw. selbst gegründet haben). Das ist weitestgehend so geblieben. Durch die Wahl des richtigen Lieferanten kann der Endverbraucher einen kleinen Teil seiner Energierechnung beeinflussen. Der weitaus größte Teil sind Steuern und Umlagen, die erst nach dem Atomausstieg und dem parallelen Druck zur CO2 Reduzierung in die Höhe gingen. Die Endverbraucher zahlen die Vergütungen für die Einspeiser von erneuerbarer Energie und bezahlen somit auch das neue deutsche Energiesystem. Die Digitalisierung war immer ein zentrales Element. Ohne Smartgrid mit Smart Metern und neuen Stromtrassen geht es nicht. Dieser Weg ist m.E. unumkehrbar eingeschlagen.

Die Digitalisierung war immer ein zentrales Element. Ohne Smartgrid mit Smart Metern und neuen Stromtrassen geht es nicht. Dieser Weg ist meines Erachtens unumkehrbar eingeschlagen.

Die Digitalisierung war immer ein zentrales Element. Ohne Smartgrid mit Smart Metern und neuen Stromtrassen geht es nicht. Dieser Weg ist meines Erachtens unumkehrbar eingeschlagen. Allerdings braucht das schon alles sehr lang. Die Gesetze und Regeln versteht wahrscheinlich keiner mehr. Allein bis zum SmartMeter Rollout waren 8 Jahre Prüfung erforderlich.

 

Pascale Ullmann: Woran liegt das?

Detlev Falkner: Viele beteiligte Stellen, keine Gesamtverantwortung, politische Uneinigkeit. Regeln, die für andere Aufgaben entwickelt wurden, gelten immer noch. Schwierige Bedingungen für marktorientierte Unternehmen – keine Entscheidungssicherheit bei gleichzeitig großem Investitionsbedarf.

 

Pascale Ullmann: Wie sieht die Zukunft der Energiebranche in Bezug auf die Digitalisierung aus?

Detlev Falkner:

Wir rechnen jetzt mit einem zügigen Rollout der SmartMeter (obwohl es da bestimmt auch noch viel Gegenwind der betroffenen Bürger geben wird. Im nächsten Schritt kommt dann die für Schaltungen notwendigen Steuerboxen und Redispatch 2.0 – also mehr Steuerbarkeit von Engpässen schon in den Verteilnetzen. Bessere Integration der volatilen Einspeiser. Zudem gibt es natürlich noch viele weitere Bausteine. Vor allem der rapide anwachsende Anteil von Elektrofahrzeugen mit heimischer Ladeinfrastruktur. Diese vielen Ein- und Mehrfamilienhäuser bekommen dann auch alle einen SmartMeter und die Autobatterie wird zum Speicher. Für die Langstreckler und städtischen Fahrer ohne Garage steht dann noch der Ausbau der öffentlichen Ladeinfrastruktur an. Der hängt gerade bei Schnellladern direkt am Netzausbau. Hier sehe ich auch massive Engpässe. Die Bundesnetzagentur wirkt hier nicht gerade förderlich.

Deutschen Netzbetreibern fehlt das Kapital (und auch das Fachpersonal) für die anstehenden Aufgaben.

Die Absenkung der Eigenkapitalverzinsung hält auch Kapitalgeber davon ab, in Netzbetreiber zu investieren. Den deutschen Netzbetreibern fehlt somit einfach das Kapital (und auch das Fachpersonal) für die anstehenden Aufgaben.

 

Pascale Ullmann: Was sind die größten Herausforderungen einer Digitalen Transformation für kleine und mittelständische Unternehmen des Energiesektors?

Detlev Falkner:

Das ist vielschichtig. Echte digitale Innovationen entstehen meist dann, wenn das Business auf IT-Experten (nahe am Entwickler) trifft und dann noch Geld und kreative Stimmung hinzukommen. Also diese typische Startup-Atmosphäre. In der Energiebranche gibt es die großen Unternehmen, die sich diese Strukturen kaufen und entwickeln können und die kleinen, die auf die Zusammenarbeit mit kleinen schnellen Dienstleistern angewiesen sind. Hier entstehen dann vielleicht auch unter der Flagge des kleinen Stadtwerks neue Lösungen, aber die Kompetenz bleibt bei den externen Unternehmen.

Echte digitale Innovationen entstehen meist dann, wenn das Business auf IT-Experten (nahe am Entwickler) trifft und dann noch Geld und kreative Stimmung hinzukommen.

Für kleine und mittlere Unternehmen ist somit die größte Herausforderung die Skalierbarkeit. Themen, die sich ein E.ON Konzern mal eben so leisten kann, stemmt ein Stadtwerk nur in der Kooperation mit Gleichgesinnten und kleinen Dienstleistern. Von solchen Kooperationen bilden sich aktuell eine ganze Menge.

 

Pascale Ullmann: Verändert sich das Arbeits- und Führungsverständnis durch die Digitale Transformation?

Detlev Falkner: Klar und zwar vollständig. Die traditionellen Strukturen von oben (Anweisung) nach unten (Ausführung) haben ausgedient. Die Komplexität lässt es nicht mehr zu. Die Mitarbeiter müssen zunehmend selbst die Verantwortung für das Funktionieren und Weiterentwickeln von ganzen Geschäftsfeldern übernehmen. Die schöne Botschaft: Es klappt, Kontrolle durch Vertrauen ersetzen, attraktive Perspektiven aufzeigen, unterstützen und Hürden aus dem Weg räumen und schon entwickelt sich die Eigenverantwortung und die Eigeninitiative. Die digitale Transformation macht es nicht einfacher für die Führung, die sich meist über die Fachlichkeit definiert hat. Die Impulse kommen aus dem Team und von außen. Hier muss die Führung viel mehr zulassen und darf keineswegs nur mit dem antrainierten Wertekanon steuern. Wirtschaftlichkeit im hier und jetzt ist nicht mehr das einzige Kriterium.

 

Pascale Ullmann: Worin unterscheidet sich Führung von damals zu heute?

Detlev Falkner: Vor allem durch die anderen Anforderungen der Menschen. Das heißt gesellschaftliche Veränderungen haben auch irgendwann die Energiewirtschaft erreicht. Aber viel später als alle anderen Branchen.

Gesellschaftliche Veränderungen haben auch irgendwann die Energiewirtschaft erreicht. Aber viel später als alle anderen Branchen.

Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei vielen Energieversorgern liegt etwa bei 25 bis 30 Jahren.  Die geburtenstarken Jahrgänge haben die meisten Führungspositionen inne und ihre Sichtweise auf die Dinge dominiert auch die Führung. Es wird zwar auch jetzt schon vieles anders, der Kampf um die Talente ist mit den alten Strukturen und dem Argument Arbeitsplatzsicherheit nicht mehr zu gewinnen (jedenfalls vor Corona). Die alten Instrumente der Führung haben teilweise ausgedient: Ziele vereinbaren, Berichte einfordern und mit Kritik steuernd eingreifen, passt nicht mehr zu den Menschen und der Veränderungsgeschwindigkeit. Vertrauen, Freiraum, mit den Stärken arbeiten statt vorrangig über Schwächen reden – das alles kommt auch langsam in der Energiewirtschaft an.

 

Pascale Ullmann: Welche Rolle übernimmt die Führungskraft in einer Digitalen Transformation?

Detlev Falkner:

Vor einem Jahr hätte keiner für möglich gehalten, wie sich das Element Homeoffice entwickelt hat. Da ist von ganz allein soviel Realität geworden, was vorher keiner für möglich gehalten hätte. Weil bei uns tw. keiner im Office war, um die Post entgegen zu nehmen, haben wir schrittweise alle Absender gebeten uns ihre Mitteilungen doch digital zu schicken. Schulungen fanden digital statt und konnten zeitversetzt nachgehört werden, selbst neue Mitarbeiter, die schon ihren ersten Arbeitstag im Homeoffice hatten, konnten eingearbeitet werden. Das alles geht ganz gut und führt auch zu akzeptablen Ergebnissen. Leider sind funktionierende und digitale Prozesse noch kein Unternehmen. Der Schmierstoff, der alles zusammen hält, sind immer noch die Menschen und ihre Beziehungen zueinander. Da bleibt derzeit viel auf der Strecke.

Der Schmierstoff, der alles zusammen hält, sind immer noch die Menschen und ihre Beziehungen zueinander.

Ich kann mir zwar einerseits vorstellen, dass wir irgendwann das ganze Büro aufgeben und dafür das Homeoffice der Mitarbeiter finanzieren (inkl. Mietzuschuss). Dann müssen wir das Zusammengehörigkeitsgefühl irgendwie anders herstellen. Es kann allerdings sein, dass es Branchen und Menschen gibt, wo das nicht so ist. Wir sind nicht alle digitale Wesen.

 

Pascale Ullmann: Welche Führungskompetenzen sind im Digitalen Zeitalter besonders notwendig?

Detlev Falkner: Wenn ich den Vergleich zur alten Welt ziehe, muss eine Führungskraft in erster Linie sicherstellen, dass alle Mitarbeiter wissen, was sie zu tun haben und dem auch nachgehen. In der neuen Welt müssen die Steuerung und das Zusammenkommen von Mitarbeitern ganz anders organisiert werden. Es geht nicht mehr um das Nachhalten von Aufgaben, sondern vielmehr darum sicherzustellen, dass es eine selbstständige Prozessverantwortung in den Teams gibt. Außerdem sollte die Führungskraft sich vielmehr darum kümmern, neue Themen aufzunehmen. Die Arbeitsorganisation, wann und wie sie arbeiten, sollte fast vollständig dem Mitarbeiter überlassen werden. Gibt es dennoch Aufgabenstellungen, die alle Mitarbeiter gemeinsam betreffen, muss die Führungskraft koordinativ eingreifen können.

Wir (alten) werden damit leben müssen, dass die Zukunft mit deutliche weniger Planbarkeit, Reporting und Ordnung auskommt. Die nachwachsenden Generationen werden den Umgang mit Vielfalt hoffentlich viel besser beherrschen.

Einige Kollegen von mir sind die ganze Arbeitszeit mit ihrem kompletten Team online verbunden. Auf dem einem Bildschirm unterhalten sich die Kollegen und auf dem anderen arbeiten sie. Es gibt auch virtuelle Kaffeepausen oder die virtuelle aktive Mittagspause mit einem Life-Trainer.

 

Pascale Ullmann: Erleichtern also digitale Werkzeuge deine Arbeit?

Detlev Falkner: Wenn ich heute meine Kalender anschaue und sehe was ich im Vergleich zum Januar alles abgearbeitet habe, dann ist die Antwort ja. Eine Kollegin hat mir erzählt, dass sie normalerweise ins Büro kommt und auf die Uhr schaut, wann sie Ihre Kinder vom Kindergarten oder von der Schule abholen muss. Dann kommt noch ein Anruf dazwischen, und man ist schnell im Terminstress.  Darunter leidet auch die Qualität der Arbeit. Alleine durch mobiles Arbeiten können berufliches und privates Leben viel leichter vereinbart werden. Dadurch sind die Mitarbeiter auch viel entspannter. Und das ist wiederum gesund.

 

 

Weitere Experten aus der Energiebranche im Interview:

 

Interview Thorsten Gall (Head of New Way of Working und IT Transition E.ON) über Digital Leadership
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Als Managementberatung für Digitalisierung arbeiten wir leidenschaftlich für viele namhafte Kunden in der Energiewirtschaft.

Wir sind Experten für Innovationsmanagement, Business Agilität und Prozessmanagement. Gemeinsam befähigen wir IT, Business und Organisation, die Chancen der digitalen Transformation umzusetzen.

Mehr zu unseren Leistungen finden Sie hier.

Ihr mgm-Ansprechpartner für die Energiewirtschaft:
Christian von Hammerstein, info@mgm-cp.com.

 

 

Pascale Ullmann

Das Interview führte Pascale Ullmann im Rahmen ihrer Masterarbeit „Leadership in the Digital Age – Challenges and opportunities for Companies in the Energy Sector“ im Studiengang Wirtschaftswissenschaft der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover, die sie bei mgm consulting partners geschrieben hat.

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