Steuerung in dynamischen Zeiten: Wie Orientierung in Wirksamkeit übersetzt wird

Zuletzt aktualisiert am: 13. April 2026

Unternehmen steuern heute in einem Umfeld, das sich schneller verändert als ihre eigenen Planungszyklen. Die meisten Organisationen reagieren darauf mit dem, was sie kennen: Sie setzen auf mehr Expertise, mehr Analyse und mehr Planung. Das Problem ist nicht, dass diese Instrumente schlecht wären. Das Problem ist, dass sie für eine Welt gemacht sind, die es so nicht mehr gibt. Die entscheidende Frage lautet daher: Wie gelingt Steuerung in dynamischen Zeiten, sodass Orientierung in Wirksamkeit übersetzt wird, ohne die Komplexität wegzudefinieren?

Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Handlungsweisen

Um zu verstehen, warum klassische Steuerung zunehmend an ihre Grenzen kommt, hilft eine grundlegende Unterscheidung: die zwischen komplizierten und komplexen Situationen. In komplizierten Situationen ist Ursache und Wirkung prinzipiell analysierbar. Die richtige Handlungsweise lautet: erkennen, analysieren, planen, agieren. Ein Motor ist kompliziert, aber mit genügend Expertise berechenbar.

In komplexen Situationen ist Ursache und Wirkung erst rückwirkend erkennbar. Hier lautet die angemessene Handlungsweise: ausprobieren, bewerten, anpassen, reagieren. Märkte, Organisationen und die meisten strategischen Fragestellungen sind komplex, aber wir behandeln sie routinemäßig wie komplizierte Probleme.

Und hier beginnt das eigentliche Problem: Wie viel von dem, was Unternehmen heute steuern müssen, ist tatsächlich kompliziert und wie viel ist komplex? Wenn man diese Frage ehrlich stellt, verschiebt sich das Bild erheblich. Doch unser Gehirn und unsere Organisationen tun sich schwer damit, diese Verschiebung zu akzeptieren.

Warum wir alles kompliziert sehen wollen

Erfahrungen aus Beratungsprojekten und Trainings zeigen ein konsistentes Muster: Die meisten Führungskräfte und Experten unterschätzen systematisch den Komplexitätsgrad der Situationen, in denen sie steuern. Das ist kein individuelles Versagen, sondern ein menschliches Muster.

Unser Gehirn liebt den Autopilot-Modus. Wir vergleichen neue Situationen mit bekannten Mustern und vereinfachen, bis sie handhabbar erscheinen. Wir überschätzen den Effekt von Expertise und Routinen. Etwas fühlt sich vertraut an, obwohl es objektiv dynamisch und damit unsicher bleibt. Wir unterschätzen systematisch die Dauer von Vorhaben, obwohl wir bei ähnlichen Projekten in der Vergangenheit das Gegenteil erlebt haben.

Hinzu kommt: Unsere Organisationen belohnen Planbarkeit. Frühe Commitments, hohe Auslastung und optimistische Prognosen werden als Zeichen dafür gewertet, dass man die Unsicherheit im Griff hat. Das erzeugt eine systematische Verzerrung weg von der Realität, hin zu einer Illusion der Beherrschbarkeit.

Wenn man aber überzeugt ist, dass etwas berechenbar ist, wird es auch berechnet – mit den Mitteln, die für berechenbare Probleme entwickelt wurden. Und genau hier entstehen drei typische Steuerungsirrtümer, die wir in der Praxis immer wieder beobachten.

Irrtum 1: Der Experte wird’s richten!

Der erste Irrtum ist der Glaube, dass Expertise allein ausreicht, um komplexe Situationen zu steuern. Expertise ist wertvoll, aber sie zieht uns in die „komplizierte Denke”. Wir glauben, dass die Expertin einen Blueprint mitbringt, ein Muster, das sich übertragen lässt. Gerade weil Expert:innen Situationen schon zwanzigmal erlebt haben, ist die Gefahr groß, dass sie Muster sehen, wo keine sind.

Das zeigt sich in vielen Bereichen: Wir bewerten die Eignung von Bewerbern nach Branchenerfahrung, statt nach der Fähigkeit, mit Unbekanntem umzugehen. Wir überbewerten abrufbares Wissen im Vergleich zur Fähigkeit, unter Unsicherheit zu managen. Expertise bleibt unverzichtbar, aber sie erzeugt typische Steuerungsfehler im Komplexen, wenn sie nicht um die Fähigkeit ergänzt wird, das eigene Erfahrungsmuster zu hinterfragen.

Irrtum 2: Mehr Analyse!

Der zweite Irrtum folgt aus dem ersten: Wenn man glaubt, eine Situation sei berechenbar, dann liegt die Antwort auf Unsicherheit in mehr Analyse. Mehr Daten, mehr Studien, mehr Diskussion über das optimale Vorgehen, bevor man etwas ausprobiert.

In der Praxis erleben wir, wie Unternehmen Steuerungsmechanismen durchdenken, diskutieren, verwerfen und erneut konzipieren – in der Hoffnung, auf dem Papier die richtige Lösung zu finden. Doch wenn etwas komplex ist, bleibt es komplex, auch wenn man es durch und durch analysiert. Die Ursache-Wirkung-Beziehung zeigt sich erst im Versuch. Das hat auch mit Fehlerkultur zu tun: Man scheut sich, etwas auszuprobieren – selbst dann, wenn die Risiken überschaubar wären. Statt zu testen, ob etwas funktioniert, wird analysiert, ob es funktionieren könnte.

Irrtum 3: Mehr Pläne!

Der dritte Irrtum ist die Überzeugung, dass bessere Planung die Antwort auf steigende Unsicherheit ist. In der Praxis führt das zu einem paradoxen Effekt: Unsicherheit erzeugt mehr Planung, und mehr Planung erzeugt de facto mehr Unsicherheit, weil sie ein Gefühl der Kontrolle vermittelt, das nicht der Realität entspricht.

Ein Gantt-Chart ist wie eine Beruhigungspille. Es sieht aus, als hätte man alles im Griff. Aber es verdeckt die Diskussionen, die eigentlich nötig wären: Welche Annahmen stecken hinter dem Plan? Was passiert, wenn sich eine davon als falsch herausstellt? Wer entscheidet dann, was sich ändert? Je detaillierter der Plan, desto größer die Illusion und desto schmerzhafter die Korrektur, wenn die Realität ihn einholt.

Steuerung in dynamischen Zeiten neu denken: Drei Vorschläge

Wenn die klassischen Antworten – mehr Expertise, mehr Analyse, mehr Pläne – in komplexen Situationen an ihre Grenzen kommen, wie sollte Steuerung dann aussehen? Aus unserer Beratungspraxis und der Arbeit mit dem mgm Flow Modell ergeben sich drei Prinzipien, die in der Praxis wirksam sind.

1. Weniger frühe Festlegung, mehr späte Entscheidungen wagen.
   Das klingt zunächst kontraintuitiv. Organisationen fordern frühe Commitments, weil sie Sicherheit suggerieren. Aber eine frühe Entscheidung bedeutet auch, Alternativen frühzeitig aus dem Spiel zu nehmen – zu einem Zeitpunkt, an dem man am wenigsten über die Situation weiß. Die Kernidee des iterativ-inkrementellen Vorgehens ist eine andere: Entscheidungen nicht aufschieben, sondern so spät wie verantwortbar am „Last Responsible Moment” treffen. Die Zeit dazwischen wird genutzt, um Optionen bewusst zu erproben und abzuwählen. Das ist nicht Zögern, sondern kluge Steuerung unter Unsicherheit. Konkret bedeutet das: weniger starre Deadlines, mehr Triggerpunkte, die Entscheidungen auslösen, wenn die Informationslage es rechtfertigt.
2. Weniger Auslastung, mehr Flow.
   Die meisten Organisationen steuern über Auslastung: Hauptsache, alle sind busy. Aber hohe Auslastung erzeugt keine hohe Wirksamkeit, ganz im Gegenteil. Wie auf einer verstopften Autobahn führt maximale Auslastung zu Stillstand. Mehr Spuren bringen nichts, wenn der Verkehr dichter wird. Wir messen das Falsche: nicht wie viele Projekte laufen, sondern wie schnell Arbeit fertig wird. Im mgm Flow Modell steht die Koordinationsebene genau für diese Frage: Wie wird das Verhältnis zwischen gleichzeitig laufenden Initiativen so gesteuert, dass tatsächlich Wirkung entsteht? Limitierung – also bewusst Nein sagen zu neuen Vorhaben, solange bestehende nicht abgeschlossen sind – ist keine Bestrafung. Es ist Steuerung.
3. Weniger Dirigent, mehr Coach.
   Das klassische Führungsbild gleicht dem eines Dirigenten: Eine Person gibt den Takt vor, alle folgen der Partitur. In einem dynamischen Umfeld funktioniert das nicht, weil die Wahrnehmung einer einzelnen Person zu eingeschränkt ist – zu langsam, zu lokal, zu limitiert. Wirksamer ist das Bild des Trainers: Er gibt Leitplanken vor, baut Fähigkeiten auf und vertraut darauf, dass das Team auf dem Spielfeld eigenständig die richtigen Entscheidungen trifft. In der Praxis bedeutet das einen Wechsel von „Wir entscheiden” zu „Wir geben Leitplanken für Entscheidungen”. Steigende Komplexität verlangt nicht mehr zentrale Kontrolle, sondern mehr dezentrale Entscheidungsfähigkeit – begleitet durch konsequentes Coaching statt durch Mikrosteuerung.

Orientierung in Wirksamkeit übersetzen

Diese drei Prinzipien stehen nicht für sich allein. Sie greifen ineinander und adressieren gemeinsam die Frage, wie Unternehmen den Weg von strategischer Orientierung zu operativer Wirksamkeit verkürzen, ohne Komplexität wegzudefinieren. Im mgm Flow Modell wird diese Kopplung systematisch betrachtet: von den Marktbedarfen über die strategische Ausrichtung und die Koordination von Initiativen bis hin zur operativen Umsetzung und der Nutzung durch den Kunden. Die Wirkung entsteht nicht auf einer einzelnen Ebene, sondern durch das verbesserte Zusammenspiel zwischen diesen Ebenen.

Das Portfoliomanagement ist dabei ein besonders aufschlussreicher Prüfstein. Viele Unternehmen steuern ihr Portfolio nach dem Prinzip maximaler Auslastung: Jede Initiative, die sinnvoll erscheint, wird gestartet. Die Folge ist ein überladenes Portfolio, steigende Durchlaufzeiten und Teams, die zwischen zu vielen Initiativen hin- und herspringen. Wirksame Steuerung beginnt hier mit der Bereitschaft, weniger gleichzeitig zu tun und dafür das Richtige schneller fertig zu bekommen. Weniger Deadlines, mehr Triggerpunkte. Weniger parallele Projekte, mehr konsequenter Durchfluss.

Was diese Steuerungsherausforderung zusätzlich verschärft, beschreibt meine Kollegin Antje von Garrel in ihrem Beitrag „Was passiert, wenn KI funktioniert?“: KI wirkt in Organisationen zuerst als Spiegel und macht sichtbar, wo Entscheidungsräume unklar und Verantwortlichkeiten nicht geklärt sind. Wenn Steuerung nicht funktioniert, verstärkt KI das Problem, statt es zu lösen. Beide Perspektiven ergänzen sich: Steuerungsfähigkeit ist die Voraussetzung dafür, dass Organisationen von der wachsenden Leistungsfähigkeit neuer Technologien tatsächlich profitieren können.

Der nächste Montag wäre ein guter Zeitpunkt, um mit vier Fragen anzufangen:

1. Wo sind wir wirklich komplex und behandeln es trotzdem wie ein kompliziertes Problem?
2. Welche Triggerpunkte sollten heute unsere Entscheidungen auslösen?
3. Welche laufenden Vorhaben sollten wir bewusst stoppen, um die verbleibenden schneller fertig zu bekommen?
4. Und welche Entscheidungen muss mein Team heute selbst treffen?

Sie möchten die Fragen nicht allein beantworten? Mein Team und ich unterstützen Sie sehr gerne dabei.

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Dieser Beitrag basiert auf einem Impuls von Antje von Garrel, Managerin und Lead KI-Consulting bei mgm consulting partners, im Rahmen des gemeinsamen Impuls- und Netzwerkevents “Räume, Organisation und KI wirksam verbinden” mit Steelcase am 18. März 2026 in Hamburg.