Eindrücke von der K5 2019

Welche Möglichkeiten haben Handelsunternehmen in einer Zeit, in der selbst Amazon an erste Wachstumsgrenzen zu stoßen scheint? Auf diese Frage versuchten die Speaker der K5, einmal mehr ihre persönlichen Antworten zu geben. Auf diese Weise bekamen die rund 3.000 Besucher des Events zwei erkenntnisreiche Tage voller Input und Updates von solch unterschiedlichen Firmen wie ABOUT YOU, Picnic oder Breuninger geboten. Die spannendsten Insights ausgewählter Präsentationen möchte ich allen Daheimgebliebenen mit diesem Artikel zugänglich machen.

Themenschwerpunkt Home & Living

Westwing-Erfahrungen: Building a brand that sells (Stefan Smalla, Founder & CEO, Westwing)

  • Westwing versteht sich u.a. als Shoppable Magazine, in dem Content und Commerce verbunden werden. Daher werden über 100 Editoren beschäftigt und zwei Filmstudios betrieben.
  • Ziel ist es, von den Kunden immer wieder angesteuert zu werden und diese zu inspirieren.
  • Daraus resultiert eine große Loyalität: 85 Prozent der Sales werden über Kunden generiert, die durchschnittlich 100 x pro Jahr auf der Website sind.
  • In der Anfangszeit setzte Westwing stark auf Paid Marketing, doch seit 2015 wird ein Shift zu organischem Marketing vollzogen. Hierzu werden vor allem Influencer einbezogen.
  • Skalierung ist noch die große Herausforderung bei Westwing. Daher wird ein besonderer Fokus auf den Auf- und Ausbau der eigenen Assets (Content, Follower etc.) gelegt.
  • Diese Assets können genutzt werden, um Partnermarken einen Wachstumskanal zu bieten.
  • Hypothesen, wie sich Marken fortan aufstellen müssen:
  1. Jede Marke muss D2C-Kanäle etablieren.
  2. Marken müssen ihre eigene Brand Loyalty erhöhen.
  3. Social Media is real. Marken sollten daher ihren Fokus darauf legen.

The Wayfair Recipe: A winning platform for Home & Living (Dr. Malte Dous, Director EU Category Management & Dr. Saskia Meier-Andrae, Director EU Brand, Creative & Promotions, Wayfair)

  • Prinzipien von Wayfair:
    • Umfangreiche Auswahl, um den Kunden selbst entscheiden zu lassen. Wayfair kann ganze Sortimente seiner Supplier anbinden
    • Große Tech & Ops Capabilities, um die Zulieferer zu unterstützen (z.B. bei Verpackung, Lager, 3D-Bildern, Lieferung)
    • Partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Zulieferern
  • Zudem arbeitet Wayfair daran, dass Shoppingerlebnis zu verbessern
    • Tech-Features wie Search-by-Photo, Shop-the-Look, Raumplaner
    • Personalisierung
    • Kuratierung exklusiver Brands, Etablierung von Eigenmarken
    • Sales-Aktivitäten wie den WayDay

MADE.COM: Building an online design brand for the digital generation (Gemma Comabella, MD DACH, MADE)

  • Mit den Millennials etablieren sich neue gesellschaftliche Trends:
    • Massenindividualisierung
    • Nachhaltigkeit & Verantwortung
    • On-Demand
    • Qualität über Quantität
    • Wellness
    • Global vs. hyperlokal
  • MADE setzt sich auf Basis dieser Trends folgende Ziele:
    • Provide more value. (Showroom Events, Ideas Hub)
    • Sei mobile-minded.
    • Think social first. (Teile inspirierenden Content in den sozialen Netzwerken und nutze die Website für informativen Content.)
    • Think responsible.
    • Enable Digital Physical Spaces. (Kundenkontakt ist wichtig. Auch Stores können techorientiert entwickelt werden.)

Themenschwerpunkt Food

Die Foodbranche im Blick – Konzepte für heute und morgen (Dominique Locher, Digital Pioneer & Unternehmer)

  • Drei Wellen im E-Commerce
    • 1. Welle: Leicht zu digitalisierende Produkte (Musik, Reisen etc.)
    • 2. Welle: Produkte wie Möbel
    • Lebensmittel werden die dritte Welle sein
  • Viele Kunden haben Onlinelebensmittelhandel bereits ausprobiert, die Frequenz muss sich noch erhöhen.
  • In anderen Ländern ist der Durchbruch längst da (Südkorea: 20 % Umsatzanteil, UK und Frankreich: etwa 7 %)
  • In diesen Ländern wird das Thema von den Retailern seit Jahren gepusht. Deutsche Händler sind noch sehr abwartend.
  • Amazon hat in den USA Whole Foods gekauft und ist in Europa Partnerschaften mit Casino (Frankreich) und Morrisons (Großbritannien) eingegangen. Auf diesem Wege sichert sich Amazon Kundenzugang, Standorte und Zugang zur Supply Chain. Es ist wohl nur eine Frage der Zeit, bis sich Amazon auch in Deutschland einen solchen Partner sucht.
  • Aus Amazon-Perspektive ist der Lebensmittelverkauf auch als Marketingmaßnahme zu sehen, der auch bei der Etablierung des weiteren Geschäfts hilft.
  • Einen interessanten Ansatz verfolgt auch Ocado, das sich in den vergangenen Jahren eine immense Robotikexpertise angeeignet hat und dieses Know-how nun z.B. an Kroger weiterverkauft.

Picnic über das erste Jahr auf dem deutschen Markt (Frederic Knaudt, Co-Founder & CEO, Picnic)

  • Picnic versteht sich als „einziger Online-Supermarkt für den Massenmarkt“
    • Picnic ist auf den Wocheneinkauf aus (durchschnittliche Kunden bestellen 40 x pro Jahr)
    • Keine Liefergebühren, geringer Mindestbestellwert.
  • Picnic verfügt mittlerweile über vier Liefergebiete am Niederrhein. In Kürze kommt mit Bochum ein weiterer im Ruhrgebiet dazu.
    • In den bestehenden Liefergebieten verfügen nach 6-12 Monaten über 25 % der Haushalte über die Picnic-App.
  • Wie lernt Picnic?
    • Vor Ort sein (auf Stadtfesten, mit Bürgermeistern sprechen etc.)
    • Kundenservice (60 % der Kommunikation läuft über WhatsApp)
    • Erfahrungen der Runner
    • In-App-Feedback
  • Wichtige Learnings aus dem ersten Jahr
    • Sortiment und UX: Der erste Warenkorb entscheidet.
    • Operational Excellence: Geht nicht, gibt´s nicht. Jede Order muss komplett sein.
    • Persönlicher Service über die Runner ist enorm hilfreich.

Kundenansprache und Markenverständnis bei HelloFresh (Dr. Katharina Buttenberg, VP Global Brand, HelloFresh)

  • Ablauf eines normalen Essens: Planung -> Einkauf -> Kochen -> Essen
  • HelloFresh will den Menschen mehr Zeit für das Essen geben, indem es
    • die Planung vereinfacht.
    • den Einkauf wegfallen lässt.
    • das Kochen durch einfache und schnelle Rezepte erleichtert.
  • Durch den Wegfall des Handels ermöglicht HelloFresh zudem eine schnellere Lieferkette. Vom Produzenten bis zum Endkonsumenten ist die Ware nur drei Tage unterwegs.
  • Dies hat einige Vorteile:
    • Die Ware ist frischer.
    • Es entsteht weniger Foodwaste, weil HelloFresh nicht so große Lagerbestände vorhält wie der Einzelhandel.
    • Durch den Wegfall des Handels sichert sich HelloFresh eine bessere Marge.
  • Herausforderung: Das Angebot von HelloFresh ist komplex und muss erklärt werden. Dies hat Auswirkungen auf die Kommunikation.

Themenschwerpunkt Fashion & Beauty

Vente-Privée goes Veepee (Holger Lendner, Managing Director, Veepee)

  • Vente-Privée ist Marktführer bei Online-Flash-Sales in Europa, aber einige Zeit stagnierende Umsätze in Deutschland.
  • Zudem einige Zukäufe (mittlerweile sechs Firmen innerhalb der Gruppe, die in 12 Länder aktiv sind) -> teilweise unterschiedliche Plattformen -> hohe Komplexität
  • Maßnahmen
    • Eine globale Brand (Veepee in allen Märkten)
    • Eine globale Plattform (Effizienz steigern)
    • Eine Value Proposition („Pink experiences every day“)
    • Connected business (Partnern die Möglichkeit geben, auch schon während der Saison zu verkaufen, wenn die Absatzzahlen nicht stimmen, Anbieten von Marketingservices)
    • Innovation (z.B. Social-Shopping-Ansatz über VeepeeZ)

Was macht mytheresa im Modemarkt anders? (Sebastian Dietzmann, Managing Director, mytheresa)

  • Der Umsatz im Onlineluxusmarkt wird sich bis 2023 verdoppeln. Bislang ist die Onlinepenetration des Marktes noch sehr gering.
  • Zielgruppe: Kundinnen mit wenig Zeit, Familie und viel Kaufkraft.
    • Ist berufstätig und hat ein aktives Sozialleben.
    • Gibt einen großen Teil des verfügbaren Einkommens für Luxusgüter aus.
    • Weiß genau, was sie will.
    • Hat hohe Serviceerwartungen.
    • Liebt ihr Smartphone.
    • Ist zwischen 30 und 50 Jahren alt.
  • Zukünftig dürfte die Zielgruppe jünger werden und verstärkt aus Asien kommen.
  • Starke Kuration und extrem luxuriöse Positionierung sind die Differenzierungsmerkmale von mytheresa.
  • Kunden sollen inspiriert werden.
    • Selbst entwickelter Content (Fotos, Texte, Videos), oft auch in Koproduktion mit den Marken.
    • Exklusive und private Events mit führenden Designern und Marken für ausgewählte Kundinnen.
    • Customized products, exklusive Kollektionen, Pre-Launches.
  • mytheresa befindet sich in einer globalen Nische.
    • Globale Logistik ist wichtig.
    • Globale Paymentmethoden.
    • Customer Service 24/6 in 8 Sprachen.
    • Lokale Social-Media-Auftritte.

Breuninger auf neuen Pfaden (Dr. Sven Bernhardt, CCO, Breuninger)

  • Credo bei Breuninger: Multichannel ist Pflicht, Kanalexzellenz ist Kür!
  • Multichannelangebote: Website, App, In-Store-Bestellservice über die Mitarbeiter auf der Fläche.
  • Aber: Kanalexzellenz ist der Schlüssel.
    • Offline: Fokus auf Schaufenster, Events, Beratung und Service.
    • Online: Austausch der Standardsoftware zugunsten einer eigenen Multichannel-Tech-Plattform, die sowohl den Webshop als auch die App und die Tablets der Mitarbeiter steuert.
    • Zudem Mut zu Geschäftsmodellerweiterungen (Outfit-Box, Flash-Sales)
    • Personalisierung auf Basis der Daten der Breuninger-Card

Wo steht Flaconi heute? (Steffen Christ, COO & Kathrin Nusser, CFO, Flaconi)

  • Mythos 1: Amazon is going to take it all.
    • Amazon hat schon alles. Trotzdem wächst Flaconi ordentlich. Differenzierungsmerkmale: operationale Exzellenz und Schutz vor Fakes.
  • Mythos 2: Initialer Kauf ist immer offline.
    • Flaconi-Erkenntnisse zeigen ein anderes Bild. Kunden lassen sich auch online inspirieren.
  • Mythos 3: Pure Player zerstören die Preise.
    • Pure Player schaffen Transparenz. Nach kurzer Zeit pendelt sich auch online ein Marktpreis ein.
  • Mythos 4: Beauty-Onlineshopping ist nur Nachkauf oder Deal-Hunting.
    • Aussage trifft nur auf 51 Prozent der Kunden zu. Auch Inspiration, Problemlösung, Geschenkkauf.
  • Mythos 5: Online-Shopping is for Millennials.
    • Kundenstruktur von Flaconi hat zwei Peaks: die etwa 20-Jährigen und die Über-40-Jährigen.
    • Die etwa 20-Jährigen leben meist in der Stadt und mögen das breite Sortiment bei Flaconi.
    • Die Über-40-Jährigen kommen meist aus dem ländlichen Raum und nutzen Flaconi aufgrund fehlender Zeit oder fehlender Infrastruktur vor Ort.

Das Fanatics-Modell für den Handel von morgen (Dr. Armand Farsi, Head of DACH, Fanatics)

  • Die Sport-Merch-Industrie ist sehr fragmentiert. Darüber hinaus ist es schwer zu planen, wieviel Inventar man benötigt. In der Bundesliga ist der Anteil des Merchandise am Gesamtumsatz zudem rückläufig.
  • Fanatics verfolgt daher ein innovatives Vertical-Modell.
    • Sicherung aller Rechte des Verticals
    • Fokus auf Tech & Data
    • Schnelle Produktentwicklung
    • Agilisierung der Supply Chain
    • Ausbau von D2C-Channels
    • Massive Assortment
  • Auf diese Weise hat Fanatics seinen Umsatz in den vergangenen sechs Jahren verzehnfacht (auf 2,5 Milliarden US-Dollar).
  • Vorhaben für die kommenden Jahre
    • Weiteres Wachstum und den globalen Footprint ausbauen
    • Verbesserung der Infrastruktur (Tech, Produktion, Supply Chain)
    • Milestone-Partnerschaften mit NFL, MLB und Nike umsetzen
    • Weitere exklusive Partnerschaften aufbauen

Wo sieht sich ABOUT YOU 2025? (Tarek Müller, Co-Founder & Co-CEO, ABOUT YOU)

  • Aus Sicht von Tarek Müller gibt es im Mode-E-Commerce drei Kategorien:
  1. Buy Fashion -> wird vor allem von Amazon abgedeckt
  2. Find Fashion -> wird vor allem von Zalando abgedeckt
  3. Discover Fashion -> hier sieht sich ABOUT YOU, der Samstagsbummel soll digitalisiert werden.
  • Herausforderung ist das Brand Building. An Zalando, das über TV-Spots bekannt wurde, kann sich ABOUT YOU nicht mehr orientieren, da sich die Mediennutzung der Kunden verändert hat. Es herrscht eine Werbesattheit.
  • Lösung: Nicht auf Werbung fokussieren, sondern auf Content.
    • ABOUT YOU ist mittlerweile das größte Fashion-Medienhhaus Europas.
    • Zusammenarbeit mit Influencern, da die junge Zielgruppe eher Social Media als TV konsumiert.
    • ABOUT YOU hat sich zudem das Produzieren selbst beigebracht (Bsp. ABOUT YOU Awards).
    • Darüber hinaus werden Lifestyle-Kampagnen mit anderen Marken umgesetzt.
  • Long-term-Ambitionen:
    • Mit der ABOUT-YOU-Plattform zum Marktführer für Fashion-E-Commerce werden.
    • Das größte Fashion-Medienhaus Europas bleiben.
    • Die ABOUT-YOU-Cloud weiter etablieren.

Themenschwerpunkt Logistik

Wie AO sich mit eigener Logistik auf dem Markt differenziert (Sascha Hubert, Head of Logistics Services, AO Deutschland)

  • Logistik ist der persönlichste Touchpoint. Aus diesem Grund versucht AO, sich über diesen zu differenzieren und an dieser Stelle einen sehr guten Service anzubieten.
  • AO verfügt in Deutschland über ein Zentrallager, 15 Depots und eine Zustellflotte von 150 Fahrzeugen.
  • AO kümmert sich um Beratung, Einbau, Installation und Entsorgung.
  • Im Bereich der Zustellung kann AO eine Next-Day-Delivery anbieten. Produkte werden noch am Tag der Bestellung im Zentrallager gepickt und verladen. Über Nacht werden die Produkte dann an die Depots verteilt, von denen sie am nächsten Tag an den Kunden ausgeliefert werden.
  • Der Kunde sucht sich seinen Wunschtermin aus und kann diesen auch noch nachträglich verändern. Zudem wird der Kunde 20 Minuten vor dem Eintreffen der Ware angerufen.

Themenschwerpunkt Plattformen

Shifting Value Pools 2025 – Wie sich künftig Geld verdienen lässt (Dr. Martin Schulte, Partner for Retail & CPG, Oliver Wyman)

  • Die Regeln der Wertschöpfung verschieben sich.
    • Durch neue Konsumgewohnheiten (Nutzung statt Besitz)
    • Durch neue Erlösmodelle
  • Drei Stufen der Erlösmodelle
  1. Konzentrierte Value Pools (Physische Ware)
  2. Verteilte Value Pools (Apps, Services etc. um das Produkt herum)
  3. Neue Ökosysteme, in dem das Produkt und die Brand nur noch ein kleiner Teil sind.
  • In Deutschland werden nur 4 Prozent des BIPs durch neue Erlösmodelle erwirtschaftet. Etablierte Player vertikalisieren ihr Geschäft meistens nur. Deutschland ist zu langsam.
  • Prognose bis 2025: 17 Prozent des globalen BIPs werden durch neue Erlösmodelle generiert. Handel und Hersteller werden Anteile verlieren.
  • Insbesondere der klassische Handel wird Probleme bekommen. Wachsende Wertschöpfung in diesem Segment wird vor allem durch D2C-Kanäle und Microbrands generiert.
  • Fazit:
  • Deutschland verschläft einen Megatrend.
    • Neue Erlösmodelle haben hohes kommerzielles Potenzial und sichern die Kundenschnittstelle ab.
    • Zu wenige Impulse in Richtung neuer Erlösströme.
    • Die Überlebenschancen reiner Händler gehen zunehmend zurück.
  • Händler müssen mehr sein als nur Händler.
    • Geschäftsmodelle müssen den Kundennutzen in den Vordergrund stellen, nicht die Kanaldiskussion.
    • Kundenschnittstelle darüber langfristig absichern.
    • Hersteller und Händler sollten endlich belastbare Partnerschaften eingehen.

Plattform-Ökonomie im Wandel – Neue Regeln, neue Chancen (Holger Schmidt, Digital Economist & Hamidreza Hosseini, Founder & CEO, ECODYNAMICS)

  • Seit 2012/13 ist ein drastischer Anstieg des Risikokapitals in Digitalfirmen festzustellen – vor allem in den Bereichen Mobilität und Food.
  • Amazon: Das Eigenhandel-Wachstum schwächt sich etwas ab. Diese Entwicklung wird allerdings durch die Plattform aufgefangen.
  • Amazon investiert derzeit sehr stark in die Logistik: Bereits 72 % der US-Bürger können innerhalb maximal eines Tages beliefert werden.
  • Alibaba hat den Plattformgedanken noch etwas weiter gedreht und sich ein reichhaltiges Ökosystem aus unterschiedlichsten Diensten (Cloud, Onlinemarketing, Finance, Logistik, Social Network etc.) aufgebaut.
  • Die 70 größten Plattformen der Welt erwirtschaften bereits 7,3 Billionen Euro. Damit sind bereits 9 bis 10 Prozent des Welt-BIPs in die Plattformökonomie abgewandert. Europa hinkt hier mit einem Anteil von 3,8 Prozent den USA (67,7 Prozent) und dem asiatisch-pazifischen Raum (27,2 Prozent) massiv hinterher. Ist dieser Vorsprung noch aufzuholen?
  • Das Plattformgeschäftsmodell verdrängt das Produktgeschäftsmodell.
    • Vor 1998: Klassisches lineares Produktgeschäftsmodell (Classic Sales, E-Commerce etc.)
    • 1998-2004: Plattformen 1. Generation (Marktplätze als Intermediäre)
    • 2005-2012: Plattformen 2. Generation (monothematische Share Economy)
    • 2013-2019: Plattformen 3. Generation (Informationsökonomische und ecosystemgetriebene Plattformen)
    • Ab 2020: Plattformen 4. Generation (KI-, API-, ecosystemgetrieben)
  • Drei Go-to-Market-Strategien im Plattformbusiness
  1. Eigene Plattform aufbauen (sehr kapitalintensiv)
  2. Plattform in der Allianz aufbauen
  3. Bestehende Plattformen als Absatzkanal nutzen
  • Prinzip Hoffnung ist dagegen keine Strategie.
  • Im B2B-Geschäft gibt es auch in Deutschland erste vielversprechende Ansätze. Diese müssen weiterverfolgt werden.

Elektronik und die Plattformökonomie – Wohin geht die Reise für den Verkauf von Smartphone, Fernsehen und Co.? (Dominik Dommick, CEO, Payback / Oliver Merz, CFO, Lampenwelt / Heiner Kroke, CEO, Momox / Rob Peters, Director Marketing & Sales, Teufel / Host: Joel Kaczmarek, CEO, digital kompakt)

  • Momox hat sich aus dem Handel mit Elektronik zurückgezogen. Probleme für Re-Commerce in diesem Segment: Frequenz, hohe Ankaufspreise, Prüfung der Ware ist aufwändig, keine schnelle Drehung.
  • Aus Dommicks Perspektive gibt es den einen Elektronikmarkt nicht. Der Preisdruck und die erzielbaren Margen sind zwischen den einzelnen Feldern sehr unterschiedlich. Payback kann beim Marketing und Loyalitätsaufbau helfen.
  • Im Lampenmarkt gibt es kaum Markenbekanntheit. Daher arbeitet Lampenwelt stark mit Eigenmarken. Online findet zudem eher Massmarket als der Verkauf von Premiumware statt.
  • Teufel verkauft hauptsächlich über den eigenen Onlineshop, ist aber auch als Seller auf Amazon aktiv. Die Strategie ist kundenzentriert: Den Kunden dort bedienen, wo er ist.
  • Auch Momox ist kanalagnostisch. Die Entwicklung der eigenen Website wird ebenso vorangetrieben wie der Verkauf über Marktplätze.

odernichtoderdoch – vom Blog in den Retail (Niklas Heinen, Founder & CEO, odernichtoderdoch)

  • odernichtoderdoch war ursprünglich ein Blog, in dem Joana Heinen ab 2011 ihre Gefühle mit ihren Mitmenschen geteilt hat.
  • Gepaart mit mädchenhaften Bildwelten erreichten die Texte des Blogs immer mehr Menschen. Joana wurde somit zur Influencerin, ohne dies explizit gewollt zu haben.
  • Frage: Was macht man mit dieser Reichweite?
  • Zuerst wurden Schreibtischunterlagen und Kalender entworfen. Insbesondere die Kalender waren anfangs jedoch nicht gut produziert. Joana entschied daher, handgeschriebene Entschuldigungsbriefe an die Kunden zu schicken. -> Mit Bauchgefühl und Authentizität überzeugen.
  • Heute steht odernichtoderdoch für einen achtstelligen Umsatz.
  • Als Social-E-Commerce-Brand werden die Follower und Kunden aktiv in die Produktentwicklung einbezogen. Auf diese Weise wird neben dem Bauchgefühl der Wert „Interaktion“ in die Marke eingeführt.
  • Inzwischen arbeitet odernichtoderdoch auch an einem stationären Roll-out (Pop-up-Shops, Zusammenarbeit mit stationären Händlern).

Instagram: A new kind of ecommerce world (Daniel Verst, Manager E-Commerce, Instagram)

  • Instagram versteht sich als “Home of visual expression” für Privatpersonen, Prominente, Publisher und Unternehmen. -> Unternehmen sind somit seit Anbeginn ein fester Bestandteil der Plattform.
  • 2010: Fotos -> 2013: Videos -> 2016: Stories.
  • E-Commerce ist nun der nächste logische Schritt. Instagram verfügt über 1 Mrd. monatlich aktive Nutzer. 80 Prozent von ihnen folgen mindestens einem Business-Account. Die User nutzen Instagram zudem entlang der kompletten Purchase Journey.
  • Bisher gab es viele Reibungsverluste, wenn Nutzer Produkte, die sie bei Instagram gesehen haben, kaufen wollten. Instagram Shopping soll dies verhindern.
  • Vorteile von Instagram Shopping:
    • Einfachheit (Fotos mit Produkten vertaggen)
    • Storytelling (über Stories, Videos, Fotos)
    • Scale (Explore, Shop on Profile)
  • Auch ein Checkout auf Instagram wird kommen.

Themenschwerpunkt Tech

Driving Innovation – E-Commerce in Store (Felix Jahn, Head of E-Commerce Europe, Puma)

  • Puma ist kein Internet-Pure-Player. D.h., dass sich der E-Commerce in jahrzehntealte Strukturen einpassen musste.
  • Inzwischen wird der Onlinehandel nicht mehr als Feind im eigenen Haus angesehen.
    • Die Frage der Kannibalisierung stellt sich aus Jahns Sicht nicht. Wenn Puma nicht an den relevanten Touchpoints präsent ist, werden dort keine Puma-Produkte verkauft.
    • Zudem hat der E-Commerce auch Vorteile: Puma kommt endlich an ungefilterte Endkundendaten.
  • Starker Fokus darauf, E-Commerce und die Stores miteinander zu vernetzen. Hierfür werden immer wieder verhältnismäßig kleine Invests getätigt und dynamisch experimentiert.
  • Umsatzverteilungsfragen werden bewusst hinten angestellt, damit alle Beteiligten erstmal unbedarft Blut lecken können.
  • Puma versucht zwar, die Strategien für die Stores einigermaßen zu vereinheitlichen, aber selbstverständlich braucht es auch individuelle Herangehensweisen. Ein Store, in dem viele Touristen einkaufen, braucht z.B. andere Paymentmethoden als ein Store mit einem hohen einheimischen Stammkundenanteil.

Software-Entwicklung(en) bei Breuninger (Katja Burkert, Head of Software Engineering, Breuninger)

  • Anfangs betrieb Breuninger seinen Onlineshop als Monolithen, für den Standardsoftware genutzt wurde. Der Time-to-Market für neue Features war dementsprechend lang. Lediglich alle drei bis vier Monate wurde ein neues Release live gebracht.
  • Im Marktumfeld ist es jedoch zu einem Technologiepush gekommen: Immer mehr Informationen, die verarbeitet werden müssen, führen zu steigender Komplexität.
  • Lösung: Einführung einer neuen Plattform, die durch funktionale Dekomposition skaliert.
    • Trennung von Vertikalen anhand der Customer Journey (z.B. Suchen, Entdecken, Kaufen etc.) in Self-Contained Systems
    • Fachlichkeit wird wieder überschaubar
    • Teams sind jeweils für ein Vertikal zuständig, werden zu Experten
    • Zudem kann die Technologie genutzt werden, die für das jeweilige Vertikal am sinnvollsten ist. Teilweise aber auch geteilte Libraries.
  • Architekturprinzipien
    • Page Assembly: SSI vs. AJAX
    • Redundanz: Jedes Vertikal muss verwendete Daten selbst vorhalten.
    • Synchronität: Es gibt mehrere Datenowner und ein Pull-Prinzip: Vertikale müssen ihre Daten beim jeweiligen Owner beziehen.

Zuerst erschienen auf www.innovation-implemented.com

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