B2C-Onlinehandel im GAFA-Zeitalter

Eindrücke vom ECC-Forum 2019

Im vergangenen Jahr hatte ich bereits die Gelegenheit, das ECC-Forum zu besuchen. Während sich die im September von mir besuchte Veranstaltung vor allem an B2B-Entscheider gerichtet hatte, nahm das ECC Köln am 3. April B2C-Themen in den Fokus. Das am darauffolgenden Tag stattfindende B2B-Forum 2019 konnte ich aus terminlichen Gründen leider nicht besuchen. Doch für all jene, die auch das B2C-Forum nicht besuchen konnten, möchte ich in diesem Beitrag ein paar Eindrücke und Notizen ausgewählter Vorträge zusammenfassen.

Innovation meets Consumer needs – Was den Handel wirklich antreibt

Wie auch im vergangenen Jahr eröffnete Dr. Kai Hudetz, Leiter des Instituts für Handelsforschung und des ECC Köln, mit seiner Keynote das ECC-Forum.

• Unternehmen mit hoher Innovationskraft (z.B. GAFA) dominieren, sodass die Schere im Onlinehandel weiterhin auseinandergeht.
• Dies zeigt sich bspw. am Relevant Set im DIY-Bereich: Stationär sind traditionelle Ketten wie OBI, Bauhaus, toom etc. weiterhin präsent, online ist hingegen Amazon dominant.
• Händler müssen sich differenzieren und Mehrwerte für den Kunden schaffen, um online auch in Zukunft erfolgreich zu sein.
• Die damit verbundene Transformation ist anstrengend und ein permanenter Prozess. Sie ist kein Projekt, das irgendwann abgeschlossen ist.
• Es lassen sich im B2C-Commerce einige Entwicklungen feststellen, die Händler für sich nutzen können:

1. Aktionstage wie Black Friday etc. sind zweifellos im Kommen und ermöglichen neue Geschäftsmodelle.
2. Social-Media-Netzwerke wie Instagram entwickeln sich immer stärker zu Verkaufsplattformen.
3. Auch die Bedeutung von Bloggern und Influencern steigt – gerade in der jungen Zielgruppe der 14- bis 19-Jährigen.
4. Voice Commerce ist weiterhin in der Experimentierphase, doch der Durchbruch wird kommen.

KPI-getriebenes Business Development auf Basis von Kundenbedürfnissen

Anschließend erläuterte Marcus Diekmann, CCO und CDO beim Fahrradhändler ROSE Bikes, sehr eindrücklich, welches Mindset Unternehmen entwickeln müssen, um heute und in Zukunft erfolgreich zu sein.

• Diekmann hat vor kurzem noch im Matratzenhandel gearbeitet. Dieser hat durch den Erfolg von Bett1 und dem damit verbundenen Aufkommen des Distanzhandels sowie des Boxspringtrends jüngst mehrere disruptive Transformationen erfahren.
• Seine Learnings aus diesen Erfahrungen:

1. Tschüss, Dreijahresplan! (Niemand weiß, wie sich der Markt entwickeln wird. Daher wird vor allem Flexibilität benötigt. Die Realität heißt: Survival of the fastest.)
2. Let’s think in experiments! (Bewusst kleine KPIs auswählen.)
3. Kill your company, bevor es der Markt tut! (Unternehmen sollten sich in guten Zeiten transformieren und Transformation als einen dauerhaften Prozess verstehen.)

• Hinsichtlich der Arbeitsweise hilft es, von Scrum zu lernen.

1. Daten sammeln (Wo stehen wir zurzeit?)
2. Consumer Needs anhand der Daten definieren.
3. Und anschließend immer wieder den Prozess „Test -> Learn -> Build Bigger“ vollziehen.

• Zudem kann es helfen, Ideen zu clustern und zu priorisieren.

1. Was muss ich heute für morgen machen?
2. Was muss ich heute für übermorgen machen?
3. Welche Potenziale habe ich darüber hinaus?

Direktvertrieb im digitalen Zeitalter

Nach einer kurzen Kaffeepause verriet Armin Meraner, Head of eCommerce bei Vorwerk Temial, wie sein Unternehmen für den Verkauf des Teevollautomaten Temial den Direktvertrieb digitalisiert.

• Früher verkaufte Vorwerk seine Produkte vor allem über Haustüragenten. Heute erfolgt der Vertrieb insbesondere über Partys.
• Der Direktvertrieb hat für Vorwerk den Vorteil, dass das Unternehmen auf diese Weise sehr nah an seinen Kunden ist. Doch auch diese Form des Vertriebs muss digitalisiert werden, um weiterhin erfolgreich zu sein.
• Die Vorwerk-Berater sind selbstständig und verdienen an Provisionen. Herausforderung: Wie lässt sich ein Digitalkanal, über den der Kunde im Nachgang zum Beraterkontakt bestellen kann, fair für den Berater gestalten?
• Phase 1: Konzeption
  o Berater wurden in diesen für sie riesigen Change aktiv eingebunden. Auch in die Tests der Lösungen waren immer Berater involviert.
• Phase 2: Prototyping
  o Berater fühlten sich anfangs mit der Omnichannelstrategie nicht wohl.
  o Daher wurde eine Commission Engine entwickelt, die die Provision der Berater basierend auf allen Vertriebsdaten berechnet.
  o Die Berater erhalten somit auch eine gewisse Provision, wenn der Kunde nicht sofort bestellt.
  o Hierfür müssen die Daten des Kunden und des Beraters miteinander verbunden werden. Dies geschieht im Rahmen der Party via Gamification.
• Phase 3: Rollout (Bsp. Bestellprozess)
  o Auch der Bestellprozess muss digitalisiert werden. Dieser wird nun über das Smartphone des Kunden abgeschlossen. Dies schafft Vertrauen.
• Phase 4: Optimierung
  o Läuft, mit Fokus auf einfacher Bedienbarkeit.

BabyOne: Für kleine Menschen Großes denken!

In einer QA-Session sprach anschließend Dr. Eva Stüber, Mitglied der Geschäftsleitung am IFH/ECC Köln, mit Stefan Keil, Geschäftsführer von BabyOne, über die digitalen Herausforderungen des Fachhändlers für Babyartikel.

• BabyOne verkauft Produkte für Kinder im Alter von 0 bis 3 Jahren. Die Zielgruppe ist somit sehr eng. Erhebliche Teile der Kundschaft müssen Jahr für Jahr neu akquiriert werden.
• BabyOne muss schon während der Schwangerschaft im Leben der werdenden Eltern präsent sein. Dies gelingt z.B. über:
  o Social Media
  o Zusammenarbeit mit Hebammen und Bloggern
  o Aufbau einer eigenen Community
• Stationärer Fachhandel ist ein wichtiges Standbein und wird es auch bleiben. Gerade bei Babyartikeln legen Kunden auf das haptische Erlebnis noch wert.
• Dennoch werden Omnichannelangebote weiterhin ausgebaut. Die Franchisenehmer werden hierbei jedoch stark eingebunden, z.B. über das Angebot „Fachmarkt Online“: Alle Fachmärkte sind mit ihrem Bestand online. Wenn der Kunde etwas über den Onlineshop kauft, wird es aus dem Geschäft versendet. Der Franchisenehmer erhält den Umsatz.
• Der Babyartikelmarkt ist durch große Markenstärke gekennzeichnet (z.B. Maxi-Cosi). Dies befördert die Amazonisierung der Branche. BabyOne muss daher hinsichtlich der Preise und der Produktinfos ein ähnliches Level erreichen. Zudem wird versucht, sich über Eigenmarken und die stationäre Präsenz zu differenzieren.

Kundenzentrierung in der Plattformökonomie

Einen Blick auf die Herausforderungen innerhalb der Plattformökonomie gewährte hingegen Tim Buchholz, Principle Platform Business bei OTTO.

• OTTO steht mit einem jährlichen Umsatz von 3,2 Mrd. Euro und konstantem linearen Wachstum eigentlich gut da. Aber: Plattformbetreiber verfügen über exponentielles Wachstum.
• Auch OTTO will sein Geschäftsmodell in Richtung Plattformgeschäft transformieren.
• Um den Erfolg der Plattformökonomie zu verstehen, sind drei Dinge entscheidend.

1. Das Gehirn des Menschen funktioniert seit Jahrhunderten gleich. Allerdings hat sich die verfügbare Produktauswahl in den vergangenen Jahrzehnten erheblich vergrößert. Dies führt zum sogenannten Marmeladenparadoxon: Menschen werden zwar von einer großen Auswahl angezogen. Zugleich demotiviert die riesige Auswahl aber auch. Plattformen ziehen die Kunden aufgrund ihres großen Angebots somit an, stehen aber vor der Herausforderung, dem Kunden das Gefühl zu geben, das für ihn persönlich Richtige zu kaufen. Wenn dies gelingt, können sich die Anbieter über die Loyalität ihrer Kunden freuen.
2. Bereits im Jahr 1956 entdeckte der Wissenschaftler George A. Miller, dass ein Mensch gleichzeitig nur 7 ± 2 Informationseinheiten im Kurzzeitgedächtnis präsent halten kann (die sogenannte Millersche Zahl). Mehr Anbieter schaffen es demnach nicht ins Relevant Set. Dies spielt Plattformbetreibern in die Hände.
3. Plattformen profitieren zudem vom Umbrella-Effekt: Wenn Kunden einmal ein gutes Erlebnis mit einer Marke hatten, übertragen sie dieses Gefühl auch auf den weiteren Kontakt mit der Marke. Unternehmen müssen Kunden somit vor allem positive Erlebnisse bieten.

Dem Channel Hopper auf der Spur – Kundenbindung im Omnichannel Retailing

Über die Omnichannelaktivitäten des vor allem in Österreich präsenten Schuhhändlers HUMANIC informierte Rafael Baer, CDO der Leder & Schuh AG, in seinem Talk.

• Studienergebnisse zeigen, dass fast 100 Prozent der Verbraucher unter 50 Jahren Online-Shopping bevorzugen. Dies treibt einen Stationärhändler wie HUMANIC selbstverständlich um.
• HUMANIC verfolgt verschiedene Ansätze, um die Kundenbindung zu steigern:

1. Aufbau einer „Liebesbeziehung“ zum Kunden (immer besseres Kennenlernen)
2. Vernetzung der Datensilos
3. Produkte und Services werden vom Kunden her entwickelt
4. Es wird kanal- und plattformübergreifend entwickelt

• Diese Ansätze wurden bereits bei der Entwicklung verschiedener Omnichannelangebote umgesetzt:
  o yourSize: Fuß des Kunden wird in einer Filiale gescannt und vermessen. Dies geschieht auch mit allen Produkten im Sortiment, sodass Kunden auch online passende Modelle angezeigt bekommen. Dies führt u.a. zu einem Rückgang der Retourenquote.
  o Verlängerte Ladentheke in beide Richtungen
  o Bewertungsmanagement: Aktives Ansprechen der Kunden (sowohl digital als auch im Geschäft) hat zu einem deutlichen Ansteigen insbesondere der positiven Bewertungen geführt. Zudem wurde ein Tool eingeführt, um Bewertungen über alle Kanäle hinweg zu checken.
  o App
  o Click & Collect

(a story about) eCompreneurship in the automotive industry

Henning Henningsen und Matthes Kohndrow, Product Owner bei Audi, gaben kurz darauf einen Einblick in einen Teilbereich der E-Commerce-Aktivitäten des Automobilkonzerns.

• Anknüpfungspunkte für E-Commerce im Automobilbereich sind Vehicle Sales, Aftersales, Mobility und Digital Services. Henningsen und Kohndrow beschäftigen sich mit dem Bereich Digital Services.
• Herausforderung: Autos haben einen sehr langen, linearen Lifecycle. Von der Idee bis zum Ende der Produktion gehen häufig fast 20 Jahre ins Land. Digital Services haben hingegen einen anderen Anspruch: Sie gehen viel schneller live und werden anschließend iterativ optimiert.
• Die Arbeit an den Digital Services muss zwischen diesen beiden Welten stattfinden: Man braucht einerseits Flexibilität, ist aber auch an die Vorgaben des Konzerns (Zeit, Budget, Qualität etc.) gebunden.
• Die Digital Services werden technisch als Microservices realisiert. Im Core befinden sich hierbei generische Plattformservices, auf die verschiedene Use Cases als Apps aufgesetzt werden können.
• Auch die Organisation musste sich verändern. Zunächst waren die E-Commerce-Verantwortlichen bei Audi in unterschiedlichen Organisationseinheiten beheimatet. Daher wurde zunächst eine Matrixstruktur etabliert, sodass die Mitarbeiter auch über die Grenzen der Organisationseinheiten hinweg zusammenarbeiten konnten. Nun wird eine eigene Abteilung forciert.